These 1: Identitätsverlust bedeutet Machtlosigkeit – oder wieso der persönliche Arbeitsplatz wichtig ist.

Der gute Arbeitsplatz ist mehr als ein Container auf vier Rädern.

Welche Auswirkungen haben die Veränderungen der persönlichen Arbeitsumfeldes auf die Mitarbeiter? Welche Faktoren begünstigen die Zufriedenheit und was können Mitarbeiter und Arbeitgeber tun, um die Risiken, die damit verbunden sind, auf ein Minimum zu reduzieren?

Erste These zum Thema „Sozia-kulturelle Faktoren der Informationssicherheit“


Auslöser

These 1 befasst sich mit dem Umstand, dass der Mensch am Arbeitsplatz eine Umgebung vorfinden möchte, welche seinen persönlichen Bedürfnissen gerecht wird. Gleichzeitig muss sichergestellt sein, dass der Arbeitgeber in Zusammenarbeit mit seinen Mitarbeitenden in der Lage ist, diejenigen Leistungen zu erzielen, die beidseitig erwartet werden. Auslöser für die Formulierung dieser These war ein Artikel im Tagesanzeiger vom 20.6.2013[1] in welchem ein Loblied auf die unpersönlichen Arbeitsplätze gesungen wird.In diesem Artikel wird beschrieben, dass die UBS an ihrem neuen Sitz an der Europaallee Zürich dazu übergegangen ist, den meisten Mitarbeitern keine persönlichen Arbeitsplätze mehr zur Verfügung zu stellen. In höchsten Tönen wird gelobt, wie dies die Zusammenarbeit erhöhen würde und wie sich die Mitarbeiter mit diesem System angefreundet hätten. Selbstverständlich wurden die direkt verantwortlichen und entsprechend euphorischen Projektleiter befragt, als Gegenstimme durfte sich eine kritische Mitarbeiterin vernehmen lassen. Im Grossen und Ganzen scheinen die Arbeitspsychologen und andere Experten heute der Meinung zu sein, der Arbeitsplatzentzug sei eine sinnvolle Massnahme. Ich bin dezidiert anderer Meinung und werde dies auch begründen. Meiner Ansicht nach sind solche Aktionen geradezu ideal, um das Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer nachhaltig zu stören. Ich bin überzeugt, dass Entwicklungen wie bei der UBS unzweifelhaft dazu führen, dass sich der Mitarbeiter nicht mehr mit dem Unternehmen identifiziert und damit auch die Hemmschwelle für Aktionen, die in die Illegalität führen, massiv gesenkt wird (womit wir wieder bei der Motivation zu dieser Artikelserie wären).

Um diese These zu untermauern, möchte ich kurz die Entwicklung aufzeigen wie sich der moderne „Arbeitsmensch“ entwickelt hat, woher er kommt und mit welcher Arbeitsumgebung man als Arbeitgeber der Dienstleistungsgesellschaft bzw. dem „Knowledge-Worker“ heute gerecht werden kann. Ich beleuchte das Thema heute zugegebenermassen v.a. aus Sicht des Arbeitgebers, ergänzt um die Erfahrungen, die ich als Arbeitnehmer (von der Lehre ins obere Management), gesammelt habe.

Die Entwicklung der Arbeitswelten

Ein Blick zurück in die Geschichte zeigt, dass unser unternehmerisches Umfeld und die Arbeitsumgebungen, wie wir sie heute kennen, erst seit rund 130 Jahren existieren. Blickt man in der Geschichte zurück, dann erleben wir einen fundamentalen Wandel im 19. Jahrhundert[2]. Mit dem Wechsel von der Feudalherrschaft in die industriell geprägte Neuzeit findet eine Entwicklung statt, die selbst die hochgelobte Bedeutung der Internet-Revolution stark relativiert. Die aufkommende kapitalistische Marktwirtschaft vernichtet die damals übliche Feudalherrschaft, die fast 1000 Jahre Bestand hatte. Durch die Industrialisierung gelingt es den ehemaligen Vasallen und Leibeigenen, sich aus der Knechtschaft zu erheben und erstmals eigenes Einkommen zu kreieren. Gleichzeitig werden damit aber auch traditionelle Strukturen aufgebrochen. Während es bis damals üblich war, dass die Grossfamilie von der Wiege bis zur Bahre am selben Ort lebte und arbeitete, wurde die neue Arbeiterschaft mobil. Ehemalige Bauern und Landarbeiter begaben sich in die Zentren der entstehenden Industriestädte. Dörfer und Städte wuchsen rasant und ehemalige Kleinstädte wurden zu Industriezentren (z.B. Oberhausen im Ruhrgebiet). Zudem wanderten zwischen 1850 und 1920 über 40 Millionen Europäer in die Neue Welt aus.

Die wichtigste Entwicklung: Die Einheit von Leben und Arbeiten zerbricht. Die Lohnarbeit, welche früher die Ausnahme darstellte, wird zum allgemeinen anerkannten Modell. Die Familienmitglieder gehen plötzlich eigenen Tätigkeiten nach und treffen sich höchstens noch am Morgen und am Abend, ebenso verschwindet die Grossfamilie. Erstmals ist es dem Menschen möglich ein, zumindest minimales,  selbstbestimmtes Leben zu führen, befreit von den alten Fesseln, den Ständesystemen, den Lehnherren und den damit verbundenen Zwängen. Auch in diese Zeit fallen die Entwicklung der modernen Verkehrs- und Kommunikationsmittel. Gleichzeitig werden aber auch die negativen Seiten dieser Entwicklung sichtbar. Die Industrie zerstört gewachsene Landschaften und Kanäle begradigen die Natur. Wasserverschmutzung und Luftverschmutzung sind die Begleiterscheinungen der Industrialisierung. Die Industrialisierung entwickelt sich zu einem Arbeitsmotor, auf der anderen Seite zeigen sich die negativen Auswirkungen des Kapitalismus in brutaler Form.

Massive soziale Problemen, Kinderarbeit, Massenarbeitslosigkeit und Hungersnöte sind die Folge. Während sich die Arbeitnehmerschaft langsam zu organisieren beginnen, gibt es auch Arbeitgeber (Patriarchen), die sich um ihre Arbeiter kümmern und, dafür sorgen, dass sie ausreichend versorgt werden. So ist zum Beispiel Alfred Krupp, der das grösste Industrieunternehmen Europas führt, einer der ersten „sozialen“Arbeitgeber. Er bezahlt Alterspensionen und richtet eine Betriebskrankenkasse ein. Gleichzeitig sorgt er auch dafür, dass seine Arbeiter über anständige Wohnmöglichkeiten verfügen. Unternehmer wie Krupp haben jedoch auch die Tendenz, ihre Leute zu bevormunden. Den Arbeitern ist es verboten, sich gewerkschaftlich zu organisieren oder sich um ihre eigene Lage zu bemühen, bzw. kollektive Verbesserungen herbeizuführen. Trotzdem ist Unternehmern wie Krupp klar, dass seine gut ausgebildeten Arbeiter einen entscheidenden Faktor für den Unternehmenserfolg darstellen. Der Patriarch schafft seine Gesetze, lässt seine Mitarbeiter nach diesen leben und sorgt für Sie. Unternehmer wie Krupp sind dann aber meist daran gescheitert, dass sie zu spät begriffen haben, dass sie als Patriarchen ihr Unternehmen nicht alleine über die Runden bringen, wenn sie in eine Krisensituation geraten. Der Untergang des Patriarchen bedeutete normalerweise auch den Untergang seines Unternehmens.

Doch im Vergleich zu den industriellen Patriarchen haben die Manager,  die heute am Ruder internationaler Unternehmen sind, nicht länger das Problem, dass mit dem Untergang ihres Unternehmens auch ihre Existenz in Gefahr geriete. Nein, sie können einigermassen sicher sein, dass Ihre finanzielle Existenz gesichert ist, selbst wenn sie für den Bankrott „ihres“ Unternehmen verantwortlich wären. Heute befinden wir uns in einer völlig umgedrehten Wirtschaftssituation. In der Wirtschaftspresse dominieren Artikel über die multinationalen Konzerne in Form anonymer Aktiengesellschaften. „Best Practice“ wird an den Universitäten gelehrt, obwohl es eine solche nicht gibt. MBA Absolventen wird von  Theoretikern beigebracht, wie sie als Unternehmer agieren sollen. Als Gegenbewegung hat die aktuelle Diskussion um die Abzockerei in der Schweiz ihren Höhepunkt erreicht und das Volk hat den vermeintlich Mächtigen eine demokratische Lektion erteilt. Den Patron oder Patriarchen gibt es in abgeschwächter Form nur noch in KMUs.

Seit der Industrialisierung ist noch nicht viel Zeit vergangen, der persönliche Arbeitsplatz blieb aber eine Errungenschaft dieser Zeit und das „zweite Heim“ bekam eine noch grössere Bedeutung mit dem Wachsen der Dienstleistungsgesellschaft. Während sich die Arbeitswelten seit den dreissiger Jahren bis ins Jahr 2000 nur wenig verändert haben, hat in den letzten 20 Jahren eine massive Umgestaltung des Arbeitsumfelds stattgefunden. Ausgelöst durch neue Kommunikationsmittel, vorangebracht durch die Globalisierung und den damit gekoppelten Trends zum Outsourcing und zum internationalen Verlagern von Arbeitsplätzen, hat sich die Arbeitswelt für den einzelnen fundamental verändert. Dies gilt in besonderem Masse für Mitarbeiter von Grossunternehmen. Die Prägung des Unternehmens, welche sich über Jahrzehnte entwickelt hat, ging schrittweise verloren, strategische Unternehmenswerte damit leider auch. Negative Auswirkungen auf Kunden und Mitarbeiter sind nur eine Frage der Zeit, leider müssen diese aber nicht mehr durch die Manager ausgebadet werden, die sie verursacht haben.

Es stellt sich demnach die Frage, ob sich in Zeiten anonymer und gesichtsloser Unternehmen  wenigstens die Mitarbeiter noch mit ihren Arbeitgebern identifizieren können und wollen.

Zufriedenheit Arbeitsplatz oder der produktive Mitarbeiter

Muss ein Arbeitnehmer glücklich sein?

Was uns an dieser Stelle vor allem interessiert ist die Frage, welche Arbeitsumgebung ein Mitarbeiter benötigt, dass er sich glücklich fühlt. Nun kann man sich mit gutem Recht fragen, ob dieser Begriff des Glücklichseins an dieser Stelle gerechtfertigt ist. Muss ich als Arbeitgeber dafür sorgen, dass ein Arbeitnehmer an seinem Platz glücklich ist? Nun, vielleicht geht es hier auch mehr um Zufriedenheit und um das Gefühl, nach getaner Arbeit nach Hause gehen zu können und zu sagen: „Heute hatte ich einen guten Arbeitstag“. Doch was sind die Faktoren, die eine Mitarbeiterin dazu bringen zu sagen, dass sie an einen Arbeitsplatz zufrieden ist und dort auch länger bleiben möchte?

Die folgenden Ausführungen zum Thema Glück entstammen einem Buch des englischen Wirtschaftsprofessors Richard Layard[3]. Sie zeigen eindrücklich, welche Bedeutung dem Faktor „Glück“ zukommt und wie er gefördert  werden kann.

Zufriedenheitsfaktoren

Layard identifiziert die folgenden Faktoren, die dazu führen, dass ein Mensch (nicht nur) am Arbeitsplatz glücklich ist:

1. Sicherheit

2. Vertrauen

3. Soziale Interaktion / Autonomie

4. Dankbarkeit

5. Passion

 

Sicherheit

Sicherheit ist das A und O und vielleicht die wichtigste Kraft, wenn es um die objektive Wahrnehmung von Glück geht. Dabei gilt es, verschiedene Faktoren der Sicherheit zu unterscheiden. Dazu gehören natürlich sicherlich die äusseren Faktoren wie die Stabilität eines Landes, die wirtschaftliche Prosperität oder die militärische Sicherheit. Der Mensch tendiert dazu, sich dann am Wohlsten zu fühlen, wenn die Unsicherheitsfaktoren am kleinsten sind. Dies resultiert oftmals in einer gewissen Trägheit, die sich dadurch äussert, dass er weiss, was ihn jeden Tag erwartet. Der Arbeitnehmer will demnach wenig Wechsel, was sich sowohl auf seine Position, wie auch auf seine persönlichen Arbeitsplatzverhältnisse bezieht. Entsprechende Studien zeigen auch, dass Leute, die mehr umziehen, weniger glücklich sind als solche, die in stabilen Wohnverhältnissen leben um ein angestammtes Umfeld ihr eigen nennen können[4]. Dies gilt sowohl für die Wohn- wie auch für die Arbeitsplatzsituation.

Dies bedeutet auch, dass Restrukturierungen im Übermass Gift für die Stabilität und damit auch für die Zufriedenheit der Arbeitnehmer sind. Dem entgegen steht die Theorie und auch die Erfahrung aus der Innovationslehre, dass nur wer sich bewegt und sich in die Unsicherheit begibt, auch bereit ist, Innovationen anzugehen.  In den meisten Unternehmen dürfte das Normalverhältnis zwischen Tagesgeschäft und Innovation massiv zu Gunsten des Normalbetriebs lauten. Oder mit anderen Worten: Es ist alles andere als  sinnvoll, die Leute dauernd unter Strom zu halten in der irrigen Annahme, dadurch würden sie innovativer und gleichzeitig produktiver. Es gilt das richtige Mass zu finden, um einen innovativen Entwicklungsschritt in Angriff zu nehmen. Leider zeigt sich aber heute, dass jedes neue Management den Eindruck hat, man könne mit einer jährlichen Restrukturierung dazu beitragen, innovativ zu wirken. Solchen Managern müsste man eigentlich Ritalin verschreiben, hätte man nicht den bösen Verdacht, dass dieses bereits in jungen Jahren bekommen haben (These 3). Überaktivität ist somit Gift für die meisten Unternehmen und v.a. für die Leidtragenden, nämlich für jene  Mitarbeiter, die auf der 4. Hierarchieebene ausbaden müssen, was sich ihre MBA verbildeten Vorgesetzten ausgedacht haben.

Vertrauen

Damit sind wir automatisch beim zweiten Faktor der Zufriedenheit. Es geht um das Vertrauen, nämlich um das Vertrauen des Arbeitnehmers in den Arbeitgeber und seine Zuverlässigkeit und Fähigkeiten. Die Zufriedenheit am Arbeitsplatz steht und fällt mit dem Vertrauen, welches ein Mitarbeiter in seine Vorgesetzten und seine Kollegen und Kolleginnen hat. In einem Arbeitsklima, welches von Misstrauen geprägt wird, wird auch nie eine ansprechende Produktivität entstehen. Oder wenn dies trotzdem der Fall sein sollte, dann wird sie durch einen überdurchschnittlich hohen Mitarbeiterwechsel negativ kompensiert. Die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers wie auch die Treuepflicht des Arbeitnehmers, wie wir sie heute im modernen Arbeitsrecht finden, entsprechen genau diesem Modell der sozialen Marktwirtschaft, die  durch die negativen Entwicklung der Industriealisierung geprägt wurden. Arbeitgeber tun sich mit „Hire and Fire“ genauso wenig einen Dienst wie Betriebsräte, die jede sinnvolle Massnahme des Arbeitgebers aus ideologischen Gründen torpedieren. Beides führt letztendlich zur wirtschaftlichen Blockade und zum Rückschritt.

Soziale Interaktion / Autonomie

Die Verbindung zu anderen Personen, seien dies direkte Arbeitskollegen, Kunden, Vorgesetzte oder anderen Mitarbeitern ist ein wichtiges Element für die Zufriedenheit. In heutigen Grossunternehmen besteht die Möglichkeit, mit modernen Kommunikationsmitteln eine Vernetzung zu erreichen, die früher nicht möglich war. Ich denke hier an einen einzelnen Spezialisten, der in einer Niederlassung angestellt ist und lokal keine Gesprächspartner findet, weil er zu spezialisiert ist. Er kann sich heute mit Hilfe der neuen Medien (Social Media) so vernetzen, dass er mit seinen Kollegen eine weltweite Gemeinschaft (Community) bildet. Nebst den modernen Formen der Zusammenarbeit sind die klassischen Formen, seien dies Konferenzen, Arbeitskreise oder nationale und internationale Fachvereine und Organisationen wichtig für die Entwicklung der Fähigkeiten. Das bedeutet auch, dass der Arbeitgeber gut daran tut, seinen Mitarbeitern einen gewissen Freiraum zu geben, was die Zusammenarbeit intern wie auch extern angeht. Immer wieder stelle ich fest, dass in Zeiten vermeintlicher Geldknappheit zuerst dort gespart wird, wo es langfristig am meisten wehtut, nämlich beim Reisebudget. Wie soll ein internationales Projekt geführt werden, wenn sich deren Mitglieder nur noch per Videokonferenz verständigen können? Ich wette mit ihnen, dass dieses Projekt den Bach runter geht (These 2).

Zur Weiterentwicklung gehört auch ein gewisser Grad an Autonomie. Autonomie bildet einen wesentlichen Faktor für die Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Hört mein Kompetenzbereich nicht am Ende des Jobbeschriebs auf, sondern kann ich im Rahmen meiner intellektuellen Fähigkeiten über meinen Kompetenzbereich hinaus weitere Tätigkeiten ausüben, dann fördere ich damit nicht nur mich selbst sondern auch das Unternehmen. Ein Arbeitgeber der solches nicht versteht, hat nicht begriffen, dass insbesondere in der Dienstleistungsgesellschaft das Wissen seine Mitarbeiter und der Weiterentwicklung das zentrale Kapital für seinen Erfolg darstellt. Leider ist die weit verbreitet Tendenz, alles zu beschreiben, zu definieren und in Prozesse zu zwängen ein Killer für diese Art von Zufriedenheit.

Dankbarkeit

Dankbarkeit zu zeigen ist DER Schlüssel zum Unternehmenserfolg. Als ich als zwanzigjähriger, junger Computer-Systemingenieur bei der damaligen Sperry Univac gearbeitet habe, gab es ein Incentiv-Programm, welches die Mitarbeiter dazu anregte, Verbesserungsvorschläge einzureichen. Wieso kann ich bis heute so gut daran erinnern? Ich hatte einen technischen Verbesserungsvorschlag nach USA geschickt und ungefähr 3 Monate später kam die Rückmeldung, man hätte meinen Vorschlag aufgenommen und man würde die Änderung in der nächsten Version des Gerätes berücksichtigen. Gleichzeitig habe ich ein kleines Präsent dafür erhalten und eine typisch amerikanische Urkunde (d.h. mit viel Gold und Lametta), mit der Bestätigung, ich hätte mich um das Unternehmen bemüht, inkl. Händedruck durch den Vorgesetzten und Publikation im Unternehmens-Newsletter. Man kann sich vorstellen, was man damit in einem Zwanzigjährigen auslöst, der sich primär als kleiner Mitarbeiter in einer unbedeutenden Ländergesellschaft versteht! Es braucht extrem wenig, seine Dankbarkeit zu zeigen. Doch diese Fähigkeit scheint vielen Vorgesetzten und Managern völlig abhandengekommen zu sein. Kleine Gesten und Aufmerksamkeiten, (die nicht mit Geld verknüpft sein dürfen!) bedeuten für den Mitarbeitern mehr, als geschwollene Reden und Firmenanlässe, die primär für die Aktionäre und die Presse, aber nicht für die Mitarbeitenden organisiert wurden.

Passion

Die Leidenschaft für seine Arbeit ist sicher etwas, was in der persönlichen Motivation des Einzelnen begründet sein muss. Passion bedeutet, dass ich mit Energie und Einsatz an eine Arbeit gehe, um sie so zu gestalten und auszuführen, dass ich ein Resultat erziele, welches meine Erwartungen übertrifft. Ich muss in der Lage sein, mich zu steigern und ein noch besseres Resultat zu erzielen als am Vortag oder ein Jahr zuvor. Passion kommt von innen. Es gibt wohl kaum Möglichkeiten, diese Passion in einer Person zu entfachen, wenn sie nicht bereits vorhanden ist. Für den Arbeitgeber geht es in erster Linie darum, die Fähigkeiten einer Person gezielt zu fördern. Vor allem aber sollte man sich als Person selbst hinterfragen und immer wieder die Frage stellen, ob man für seine Arbeit ausreichend Leidenschaft aufbringt oder besser sein Tätigkeitsfeld verändern sollte. Es ist normal, dass die meisten Leute heute ihre Passionen v.a. in der Freizeit ausleben, doch sollte ein gesundes Verhältnis zwischen persönlicher Passion und Leidenschaft am Arbeitsplatz existieren.

Der Faktor Geld

Viele Arbeitgeber scheinen immer noch dem Glauben nachzuhängen, man könne fehlende Zufriedenheit mit Geld kompensieren. Mittlerweile ist wissenschaftlich belegt, dass dem nicht so ist[5], d.h. eine grössere Zufriedenheit lässt sich mit Geld NICHT erzielen. Diese Aussage gilt selbstverständlich nur in unseren Verhältnissen, nämlich dann, wenn ein minimales Einkommen erreicht wird, welches die Grundbedürfnisse befriedigt.

Gleichzeitig ist auch belegt, dass das Ausmass des Glücklichseins nicht mit dem Reichtum korreliert. Ich verweise hier auf das Buch von Layard, welches sehr viele Beispiele dazu enthält. Er hat als Ökonom dieses Thema auch fundiert bearbeitet und mit Zahlen belegt[6]. Ebenfalls finden sich Bestätigungen zur These, dass Geld als Incentive im Arbeitsumfeld NICHT funktioniert[7]. Orientiert sich ein Mitarbeiter nur noch am Bonus, hat man als Arbeitgeber schon verloren.

Wieso braucht der Mensch einen persönlichen Arbeitsplatz?

Wie verhält sich nun die Entwicklungsgeschichte und die Theorie zur Zufriedenheit mit unserem Anfangsbeispiel der grossen Schweizer Bank? Mit dem Entzug des persönlichen Arbeitsplatzes werden unterschiedliche Effekte erzielt. Eine positive Auswirkung ist sicher, dass die Autonomie der Mitarbeiter steigt und damit auch ein Grundsatz der Zufriedenheit positiv gefördert wird. Gleichzeitig wird dieser positive Effekt völlig zunichte gemacht, wenn man sich des Ausmasses der Instabilität und der Unsicherheit bewusst wird, die man mit dieser Massnahme erzeugt[8]. Es würde ja vielleicht angehen, einmal in der Woche einen anderen Arbeitsplatz wählen zu müssen, doch muss man sich dauernd neu orientieren befindet man sich in der erwähnten Instabilitätsphase. Diese führt dazu, dass weder die nötige Sicherheit eintritt noch ein Vertrauensverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer entstehen kann (bzw. ein bestehendes vernichtet wird). Die Identifikation mit seinem persönlich gestalteten Arbeitsplatz ist für viele Personen nach wie vor wichtig (Faktor Sicherheit). Natürlich soll es nicht mehr so sein, dass die Qualität des Teppichs und der Wert der Bilder an der Wand dafür steht, wie weit man es im Unternehmen gebracht hat. Doch sollte sich der Arbeitgeber bewusst sein, dass er mit der dem Entzug des persönlichen Arbeitsplatzes ein Klima schafft, welches das Vertrauensverhältnis zwischen ihm und seinen Mitarbeitern nachhaltig stört. Die versteckte Aussage, die sich hinter dem Arbeitsplatzentzug versteckt, ist auch eindeutig: Du bist als arbeitende Ressource jederzeit ersetzbar und es spielt eigentlich keine Rolle an welchen Platz in meiner Organisation du dich befindest[9]. Das ist zwar nur eine versteckte Botschaft, die der moderne Manager so nie aussprechen würde, doch zerstört sie die Vertrauensbasis nachhaltig. Durch den Entzug des persönlichen Arbeitsplatzes leidet auch die informelle Kommunikation. Für die Beziehungen im Unternehmen und das Knowledge-Management sind informelle Kommunikationskanäle (Kaffeetisch, „Mithören“ etc.) Gold wert, diese auf eine virtuelle Ebene zu verschieben wird nicht funktionieren, bzw. fördert bereits heute die grassierende „Team-Unfähigkeit“ (vgl. These 2). Zudem fördert man dadurch eine positive soziale Kontrolle, die verhindert, dass man jede Kleinigkeit im Unternehmen schriftlich regeln muss („Wer putzt den Kaffeeautomaten?“).

Ich habe jetzt bewusst schwarz-weiss gemalt. Es können durchaus auch Mittelwege gefunden werden, die den Bedürfnissen von Arbeitgeber und Arbeitnehmer gerecht werden. Für mich als Arbeitgeber ist es zentral, dass sich meine Mitarbeiter mit meinem Unternehmen identifizieren, ich ihnen die nötige Stabilität gebe in der sie wachsen können und sie gleichzeitig so herausfordere, dass sie auch bereit sind, neues zu unternehmen um uns gemeinsam weiter zu entwickeln. Als Arbeitnehmer erwarte ich von meinem Arbeitgeber, dass er seine Treuepflicht wahrnimmt, mich fair und korrekt behandelt und mit mir kommuniziert, mich meinen Fähigkeiten entsprechend einsetzt um mir die Möglichkeiten bietet, mich weiterzuentwickeln.

Diese Bedürfnisse entsprechen sich grundsätzlich gut. Es gibt keine unüberwindbaren Gegensätze, die eine erfolgreiche Zusammenarbeit verhindern würden. Wir befinden uns nicht mehr im Zustand der Akkordarbeit und des Lohndrückens, noch wollen wir als Arbeitgeber einem organisierten Mob von Arbeitern ausgeliefert sein. In der Informations- und Wissensgesellschaft fällt der Wert der Information wesentlich mehr ins Gewicht, als dies während und nach der industriellen Revolution mit ihren einfachen Arbeitsgängen der Fall war. Oder präziser gesagt: Es geht heute vermehrt darum, zu wissen wie man etwas macht nicht unbedingt wie man es im Detail ausführt. Damit haben sich die Fähigkeiten natürlich auch verschoben. In einem modernen Arbeitsplatzmodell gehe ich davon aus, dass meine Mitarbeitenden während der Hälfte oder dreiviertel ihrer Arbeitszeit Unternehmen sind und über eine ihnen passende Infrastruktur verfügen die Sie auch persönlich gestalten können. Die persönliche Identifikation mit ihrer Umgebung ist wichtig, wie auch die Kommunikation mit Ihren Kolleginnen und Kollegen. Der Einsatz von Home-Office und flexiblen Arbeitsplatz-Modellen ist dann sinnvoll, wenn die Arbeiten ohne direkten Kontakt mit den anderen stattfinden können (was höchst selten der Fall ist). Gleichzeitig plädiere ich für dezentrale Arbeitszentren, um die Mobilitätsfrage zu lösen. Es ist durchaus sinnvoll, dass man die Pendlerströme reduziert, in dem man den Leuten die Möglichkeit gibt, sich in dezentralen Arbeitszentren zu treffen, die nicht zwingend vom eigenen Unternehmen betrieben werden. Im Zeitalter der mobile Arbeitsplätze kann dies eine Möglichkeit sein die Freiheitsgrade der Mitarbeiter zu erhöhen hören und gleichzeitig dafür sorgen dass sie trotzdem physischen Kontakt mit Ihren Kolleginnen und Kollegen aufnehmen können.

Schlussfolgerungen

Manch einer wird sich jetzt fragen, was diese Themen mit der Informationssicherheit zu tun haben. Wie in der Einleitung erwähnt, gehe ich nicht davon aus, dass wir jemals in der Lage sein werden, den Missbrauch von Informationen dadurch zu verhindern, dass wir technische Hilfsmittel einsetzen. Die Weitergabe von Daten oder deren Missbrauch ist ein leichtes Unterfangen und ohne weiteres durchzuführen, selbst wenn teuerste Technik-Massnahmen umgesetzt wurden. Folglich muss der Arbeitgeber dafür sorgen, dass die Illoyalitäts-Quote der Mitarbeiter möglichst gering ist, bzw. die Anzahl derer, die sich möglicherweise gegen das Gesetz oder das Unternehmen richten, auf ein überschaubares Minimum reduziert werden kann. Diese erreichen wir nur dadurch, dass wir die Zufriedenheit der Mitarbeiter soweit als verträglich gewährleisten. Das tönt jetzt vielleicht sehr sozialromantisch, dies sollte aber auf keinen Fall so verstanden werden. Es ist völlig klar, dass manch ein Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz unglücklich ist und sich weiterentwickeln möchte – dann muss man ihn fördern bzw. Optionen aufzeigen können. Es gibt vermutlich nichts Schöneres, als erfolgreiche Mitarbeiter, die im eigenen Unternehmen begonnen und eine erfolgreiche Laufbahn absolviert haben.

 

Was wir nicht wollen sind Mitarbeitende, die frustriert an ihren oder anderen Arbeitsplätzen sitzen, sich nicht mehr mit ihren Aufgaben identifizieren, sich nur noch darum kümmern wie hoch der nächste Bonus sein wird und wie es Möglichkeiten gibt, diesen durch legale oder illegale Methoden aufzuwerten.

 

Twitter # Tag: #socioculturalsecurity

 


[2] Zur Vertiefung empfohlen: GeoEpoche, Die Industrielle Revolution, Nr. 4/08

[3] Layard, Richard:  Happiness, Lessons from a New Science, 2.ed., London 2011

[4] Layard, S. 179

[5] Layard, S. 30: „ Overall, the change in happiness is mall relative to the increase in incomes“; bezogen auf die Entwicklung in Europa seit 1950.

[6] Layard, S 41ff.

[7] Layard, S. 156 zum Thema „Performance related pay“

[8] Diese Aussagen gelten für alle Arbeitnehmer, die vorher einen fixen Arbeitsplatz hatten und es sich nicht um  eine aussendienstliche Tätigkeit handelt.

[9] Mehr dazu dann zur These 5 „Outsourcing“

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.