These 2: Alle arbeiten im Team, aber keiner mit dem anderen.

 Toll Ein Anderer Machts …  oder wieso Primadonnen schlecht für die Sicherheit sind.

Welche Rolle spielen Teams, wenn es um die Informationssicherheit geht? Was macht gute Teams aus und welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit man sich auf sie verlassen kann?

Zweite These zum Thema “Sozio-kulturelle Faktoren der Informationssicherheit”

Was ist ein Team?Die Arbeit im Team ist vermutlich eine der grössten Herausforderungen für einen Projektleiter oder für jede verantwortliche Führungsperson. Während man bei einem einfachen Auftrag immer davon ausgehen kann, dass man es mit einem direkt Verantwortlichen zu tun hat, der für das Ergebnis einstehen muss, ergeben sich durch die Komplexität im Team zusätzliche Herausforderungen an das Management.

Ich habe mir lange überlegt, wie ich dieses Kapitel einleiten soll. Nach langem Hin und her habe ich mich entschlossen, die Bedeutung des Teams und die Rolle der Mitglieder[1] anhand persönlich erlebter Beispiele zu beschreiben. In meiner Jugend war ich Mitglied in einem Team. Ich war Flügelspieler in einer Handball-Mannschaft und fuhr mit meinen Kollegen jeweils am Wochenende zu Auswärtsspielen oder spielte zuhause. Wenn man einen Teamsport betreibt, dann wird einem schnell bewusst, dass nicht alle Mitglieder des Teams wirklich auch gleich gestellt sind. Dies beginnt schon damit, dass es zugewiesene Rollen gibt, die es zu erfüllen gilt. So spielt ein Flügelspieler halt eben am Flügel und hat diejenigen Aufgaben zu übernehmen, die ihm der Spielverlauf, vor allem aber der Trainer abfordern. Dies gilt gleichermassen für alle Spieler, seien sie nun Spielmacher, Kreisläufer oder Rückraumspieler. Als junger Spieler wird einem unzweideutig und sofort klargemacht, welche Rolle man in diesem Team spielt und wie man sie zu erfüllen hat. Gleichzeitig werden einem auch die Grenzen aufgezeigt und es wird klar vermittelt, wie weit die eigene Autonomie geht. Natürlich gibt es auch in solchen Teams Stars, Spieler denen man ansieht, dass sie für diesen Sport speziell geeignet sind und auch besondere Fähigkeiten besitzen. In ausgeprägten Team-Sportarten wie im Handball ist es aber unmöglich, dass ein solches Talent seine Leistung ohne Mitarbeit des Teams erbringen kann. Hat man also jemals in einem echten Team mitgespielt, weiss man, dass selbst der talentierteste Spieler nicht in der Lage sein wird, Spiele alleine zu entscheiden (im Spitzenfussball scheint diese Regel nicht mehr zu gelten, nur geht es da nicht mehr um Sport, sondern um Big Business[2]). Spieler, oder besser gesagt Primadonnen, welche Letzteres nicht verstanden haben, werden in der Regel sehr schnell aus guten Teams eliminiert. Dies mag in vielen Fällen gerechtfertigt sein, manchmal ist es aber auch schlicht die Unfähigkeit der Trainer oder der anderen Mitspieler, anzuerkennen, dass es eben auch Talente gibt die etwas anders behandelt werden müssen. Letzteres ist eine sehr gewagte Gratwanderung: Der Trainer muss und darf einem einzelnen Spieler nur so viel Freiraum geben, wie das Kollektiv – und damit der Erfolg – nicht gefährdet ist.

Schon ein bisschen schwieriger wird die ganze Geschichte, wenn man von Teams ausgeht, die primär aus Einzelspielern bestehen. Zu nennen wäre hier zum Beispiel ein Tennisteam, welches sich im Rahmen der Interclub Meisterschaft oder anderen Wettbewerben mit anderen Teams auseinandersetzen muss. Hier werden in der Regel gute Einzelspieler zusammengewürfelt und es wird versucht, eine Teamleistung zu erzielen. Dies funktioniert in der Regel mehr schlecht als recht, verstehen sich doch viele Einzelspieler eben tatsächlich nur als Einzelspieler und nicht als Mitglieder eines kollektiven Ganzen. Wie wir bestens wissen, gibt es dann auch „Stars“, die sich kurzfristig mit fadenscheinigen Begründungen von solchen Teamevents abmelden. Auf der anderen Seite gibt es sehr viele Teams dieser Art, die ausgezeichnet funktionieren. Nämlich vor allem dann, wenn der einzelne Spieler weiss, dass seine Fähigkeiten limitiert sind, er aber mit anderen Kollegen zusammen ein beachtliches Ergebnis erzielen kann. Die individuelle Schwäche eines Spieles kann durch die Stärke eines anderen kompensiert werden. Gutes taktisches Verhalten, d.h. die Zusammensetzung der einzelnen Teams kann dazu führen, dass ein schwächeres Team ein stärkeres schlägt, obwohl Letzteres auf dem Papier wesentlich besser klassierte Spieler hat. Ein guter Einzelspieler ist noch lange kein Könner im Doppel und vice versa! Besonders gut funktionieren gemischte Teams, wie sie z.B. im Badminton eingesetzt werden. Eine spannende Erfahrung, auf die ich im Rahmen der Diskussion um Teams in der Berufswelt zurückkommen werde.

Als drittes Einstiegsbeispielals möchte ich auf eine Erfahrung zurückgreifen, die viele Schweizer mit mir teilen. Es ist die Rede vom Militär. Auch wenn der Begriff Team in Militär vielleicht ein bisschen arg strapaziert ist, muss man letztendlich in seiner Einheit zusammen an einer Aufgabe arbeiten und sie zum Erfolg führen. Die Schwierigkeit dieser Aufgabe besteht in der Regel darin, so zu führen, dass die Armeeangehörigen die ihnen übertragenen Aufgaben mit der angestrebten Qualität und dem notwendigen Engagement erfüllen. Kraft der Befehlsgewalt ist es möglich die Leute auf ein Ziel anzusetzen und eine Aufgabe zu übertragen, schlimmstenfalls auch sie die Konsequenzen spüren zu lassen, wenn die Aufgabe nicht oder schlecht erfüllt wurde, zu einer guten Teamleistung wird dies hingegen nicht führen. Ich weiss nicht, wie weit man beim Militär von Teams sprechen darf, aus meiner Erfahrung waren es jeweils Zwangsgemeinschaften, die allerdings immer einen sehr positiven Nebeneffekt hatten. Die emotionale Bindungen in militärischen Teams, d.h. bei Leuten, die zu einer Schicksalsgemeinschaft zusammengefügt werden, sind in der Regel sehr hoch. Sicherlich kann man dies nicht verallgemeinern, doch denke ich, dass das gemeinsame „Schicksal“ die Leute so weit zusammenschweisst, dass sie bereit sind, unter grossen Entbehrungen auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten. Selbstverständlich geht mit dem Ende der Dienstzeit auch die Bindung an diese sehr flüchtigen Ziele sofort verloren, hingegen bleiben Freundschaften unter Umständen über Jahrzehnte, ja bis zum Lebensende erhalten. Eine Erfahrung, die man im Berufsleben wohl nur ganz selten macht.

Teamentwicklung

Wie wir in These 1 gesehen haben, hat sich die individuelle und kollektive Arbeitswelt in den letzten 150 Jahren fundamental verändert. Es entwickelte sich in der Industrialisierung eine Arbeiterschaft, die unter sklavenähnlichen Verhältnissen lebte. Mit dem Aufkommen der sozialen Strömungen wurden die Bedingungen für die Arbeiterschaft zunehmend verbessert. Trotzdem blieben die einzelnen Arbeiter in Prozesse eingebunden, die sie zu minderwertigen Arbeiten zwangen. Die von Henry Ford erfundene Fliessbandarbeit, die eigentlich DIE Schlüsselerfindungen für den industriellen Erfolg war, führte zur Entmenschlichung des Arbeiters. Der Mensch als Zahnrad in einer grossen Maschinerie, wie er im Film „Moderne Zeiten“ von Charlie Chaplin entlarvend dargestellt wurde, blieb über lange Jahre das prägende Bild für die Unmenschlichkeit der Arbeit. Wir sind uns bewusst, dass diese Verhältnisse bis heute herrschen, wenngleich wir davon ausgehen können, dass dies in den USA und in Europa kaum mehr der Fall ist. Der Mensch diente in diesen Modellen als Teil der Maschine und ist nicht ein Teil eines denkenden Organismus oder einer unternehmerischen Struktur. Bald einmal wurde erkannt, dass solche monotone Arbeiten auch zu einer Verschlechterung der Qualität führten. Arbeiter kämpften aktiv gegen ihre Arbeitgeber, indem sie ihre Arbeit schlecht ausführten und zum Teil Produkte produzierten, die mehr schlecht als recht funktionierten. Bei vielen noch immer bestens bekannt sind die leeren Bierdosen in den Türen amerikanischer Autos der Siebzigerjahre, mit welchen sich die Arbeiterschaft zur Wehr setzte, um bessere Arbeitsbedingungen zu erstreiten. Die Japaner, insbesondere Toyota, hatten damals mit dem TPS (Toyota Production System)[3] bereits eine arbeiter- und unternehmerfreundliche Methode aufgebaut, die Produkte mit höchster Qualität lieferte. Es ging darum, kleinen Gruppen von Arbeitern Aufgaben zuzuteilen, die es ihnen ermöglichte, ein greif- und fühlbares Arbeitsergebnis zu erzielen. Man baut zum Beispiel einen Motor mit einem Team von 8 Leuten und baut diesen soweit fertig, dass er als ganze Einheit später in das Auto eingebaut werden konnte („Fertigungsinsel“). Damit ermöglichte man den Arbeitern, ihre Arbeit als funktionierendes Resultat abzuliefern. Damit identifizieren sie sich automatisch mit ihrem Arbeitsergebnis/Produkt. Zusammen mit dem Prinzip des „Kaizen“[4], d.h. der permanenten Verbesserung, erhält man ein neues System zur optimalen Fertigung von Gütern. Die Verschwendung von Materialien wird minimiert, die Ausbildung von neuen Arbeitern erleichtert.

Dieses Prinzip, welches genau betrachtet in den klassischen Handwerksberufen immer galt, musste in der Grossproduktion mühsam wieder eingeführt werden.

Die Identifikation mit dem Resultat (Ziel) stellt den Schlüsselfaktor dafür dar, dass ein Teammitglied eine Leistung erbringt, welche die Teamleitung und  die anderen Teammitglieder befriedigt.

 

Teams heute

Mit der Verschiebung der Tätigkeiten in den Dienstleistungssektor werden die Arbeitsergebnisse des einzelnen „Arbeiters“ je länger je weniger direkt manifestier- und greifbar. Dies führt dazu, dass man sich auch als unqualifizierter oder schlechter Arbeiter/Angestellter gut hinter einer entsprechend mageren Leistungen verstecken kann. Dies gilt gerade im Umfeld der heute vielgepriesenen Knowledge Worker[5], also einer Kategorie von Personen, die in der Informations- und Wissensgesellschaft von zentraler Bedeutung sind. Gemeint sind diejenigen Personen, die aufgrund ihrer intellektuellen Kapazität und ihres Potentials dafür sorgen sollten, dass sich ein Unternehmen nach vorne entwickelt, d.h. innovativ ist. Wir wissen, dass der Grossteil dieser Leistungen nicht mehr direkt in einem physischen Produkt oder einer messbaren Leistung resultiert. Viele der heutigen Aufgaben werden dem Unternehmen durch den Gesetzgeber, durch Partner oder Kunden, bzw. andere Stakeholder aufgezwungen[6]. Je grösser das Unternehmen oder die Organisation, umso grösser die Wahrscheinlichkeit, dass es viele unproduktive Gruppen oder Personen gibt, die den Arbeitgeber oder andere Teams zumindest fahrlässig daran hindern, ein betriebswirtschaftlich vernünftiges Ergebnis zu erzielen. Was meine ich damit? Jeder kennt die Situation, dass in einem Team ein Querschläger permanent dafür sorgt, das Arbeiten nicht weiter fortschreiten. Dies kann dadurch geschehen, dass vermeintlich fachlich fundierte Stellungnahmen geschrieben oder Fristerstreckungen angestrebt werden, die eigentlich keinen vernünftigen Grund haben. Dokumente werden 4-5 Mal hin und her geschoben doch keiner will entscheiden was damit zu geschehen hat[7]. Gutachten werden mit Gegengutachten versehen und es wird gewartet bis die Chefposition wechselt und ein neuer Chef das ganze wieder von vorne aufrollen muss. Wir haben es hier mit einer Herausforderung zu tun, die sich in dieser Form eigentlich erst in den letzten 10-20 Jahren entwickelt hat. Durch die immer stärker zunehmende Spezialisierung und die damit direkt verbundene Scheuklappendenke, wird der Freiraum des einzelnen Teammitglieds immer kleiner. Andererseits ist es für ein einzelnes Mitglied des Teams fast unmöglich, den Überblick über die laufenden Aktivitäten zu behalten. Folglich muss sich die Projektleitung stärker engagieren und hat völlig neue Herausforderungen zu bewältigen.

Was macht ein gutes Team aus?

Unter dem Strich stellt sich immer wieder dieselbe Frage: „Was macht ein gutes Team aus?”.  Aufgrund der vorne gezeigten Beispiele aus dem Sport und aus dem Berufsleben lassen sich die folgenden Schlüsselfaktoren für erfolgreiche Teams ableiten:

1. Teammitglieder sind nie Einzelkämpfer.

2. Die Mitglieder des Teams kennen die Ziele und wissen, welchen Beitrag sie zur Erreichung dieser Ziele erbringen können.

3. Ein gutes Team kommt nicht ohne Teamleader aus.

4. Gute Teams sind fehlertolerant und lernen aus Fehlern.

5. Gute Teams haben Respekt vor dem Gegner.

6. Alle Mitglieder eines Teams richten sich nach einer vereinbarten Grundlage.

7. Sanktionen sind Teil einer guten Teamkultur.

8. Jedes Team braucht den Rückhalt seiner Sponsoren und Förderer.

9. Gute Teams verfügen über eine hohe Kommunikationskultur.

10. Gute Teams können Probleme lösen und notfalls eskalieren.

Was bedeuten die einzelnen Grundsätze nun auf das Berufsleben übertragen?

1. Teammitglieder sind nie Einzelkämpfer.

Ihr persönliches Ego wird immer dem Teamziel untergeordnet UND es gibt nur EIN Team. In einem Team darf es keine Primadonnen geben. Während dies im Ballett vielleicht denk- und auch machbar ist, sogar die Regel darstellt, ist dies in einem Team welches für einen Arbeitgeber Leistungen erbringen muss, nicht denkbar. Es ist normal, dass es in jedem Team auch Stars gibt, die aufgrund ihrer persönlichen Fähigkeiten oder Ausstrahlung in den Vordergrund treten. Jede/r hat eine Rolle zu übernehmen und diese können auch über das Spielfeld hinaus von Bedeutung sein! Hier hat der Star seine Rolle: Der Star eines Teams ist dessen primärer Verkäufer  und erbringt somit eine wichtige Kommunikationsleistung. Er oder sie ist damit ein essentielles Element für das erfolgreiche Marketing. Wie wir alle wissen, ist es nicht möglich, ein erfolgreiches Resultat zu erbringen, wenn der Verkauf versagt.

Während Projektabwicklungen sind Stars jedoch völlig unerwünscht. Der  Projektleiter muss in dieser Phase der primäre Verkäufer sein. Er kann diese Funktion kaum delegieren.  Dies ist aber eine schlechte Voraussetzung für den Projekterfolg (mehr zur Rolle der Führungspersonen in These 7). Fazit: Jedes Teammitglied hat eine klar zugewiesene Rolle und muss sich an diese halten.

2. Die Mitglieder des Teams kennen die Ziele und wissen, welchen Beitrag sie zur Erreichung dieser Ziele erbringen können.

Im Sport dürfte es klar sein, welche Ziele es zu erreichen gilt. Man will gewinnen, d.h. zum Beispiel mehr Tore erzielen als der Gegner. Dies stimmt einerseits auf der Makroebene, andererseits auch für eine Ebene darunter (Taktik). So kann der Coach vorgeben, dass man sich besonders defensiv verhält und damit den Gegner verunsichert, damit er sein Angriffsspiel nicht durchsetzen kann. In Projekten sollten die Ziele im Projektauftrag ausformuliert und messbar sein. Im normalen Geschäftsablauf, der nicht projektorientiert funktioniert, sollten die Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern die Grundlage für die gemeinsam zu erreichenden Ziele bilden. Fehlen solche, dann wird es sowohl für die Vorgesetzten wie auch für den Mitarbeiter schwer, Leistungen zu bewerten und zu erkennen. Das Teammitglied benötigt demnach einen klaren Aufgabenkatalog mit definierten Zielen und den allenfalls bereits definierten Messgrössen (Rollenbeschrieb).

3. Ein gutes Team kommt nicht ohne Teamleader aus.

Es gibt keine basisdemokratische Führung von erfolgreichen Teams. Damit soll gesagt werden, dass die Führung und letztlich die Schlussentscheidung nicht auf eine Vielzahl von Schultern verteilt werden kann. Selbstverständlich braucht es demokratische Strukturen und es ist auch notwendig, dass zu bestimmten Fragen die Mitglieder ihre Meinung äussern können. Es gibt jedoch immer wieder harte Entscheide, bei denen man keinen basisdemokratischen Konsens finden wird und die aufgrund ihrer zeitlichen Dringlichkeit sofort gefällt werden müssen. In solchen Fällen muss sich der Teamleader oder Coach durchsetzen und auch gegen die Interessen von einzelnen Teammitgliedern handeln. Diese Verfahren müssen natürlich allen Teammitgliedern bekannt sein und sie stellen eine wesentliche Grundlage für das Regelwerk (Grundsatz 6) dar. Mitglieder, welche die Ziele des Teams manipulieren oder sogar sabotieren, müssen so rasch als möglich eliminiert werden. Dies verlangt vom Teamleiter ein hohes Mass an Kompetenz und Erfahrung als Teammitglied. Dummerweise sind die heutigen Manager meist genau das Gegenteil des guten Teamcoaches, sie sind Marathonläufer und nur auf sich selbst fixiert und scheitern deshalb oftmals an sich selbst; mehr dazu in den Thesen 3 und 7.

4. Gute Teams sind fehlertolerant und lernen aus Fehlern

Kein Team ist fehlerfrei, das gilt für alle Beteiligten und bezieht sich auf verschiedenen Schwächen. Auch eine vermeintliche Stärke kann zu einer Schwäche werden, hier gezeigt am Beispiel der individuellen Teamfähigkeiten: „Stars“ vs. „Beginners“.

Gute Teams zeichnen sich dadurch aus, dass „Stars“ und „Beginners“ gefördert und integriert werden, soweit sie dem Team keinen Schaden zufügen.

Schwächere Teammitglieder werden so weit integriert, sofern Sie für das erreichen des Teamerfolges keine unüberwindbaren Hindernisse erzeugen (Fehlertoleranz). „Stars“ werden so ins Team eingepasst, dass sie ihre Talente ausspielen können, ohne die Harmonie im Team negativ zu beeinflussen. Sollte letzteres nicht mehr möglich sein, werden sowohl „Stars“ wie auch „Beginners“ in Teams versetzt, die ihren Fähigkeiten besser gerecht werden.

5. Gute Teams haben Respekt vor dem „Gegner“

Im Sport gehört es zu den Grundregeln, ja definiert sich über den Begriff. „To be a sport“ bedeutet im Englischen, dass man sich allen gegenüber als Gentleman verhält, dazu gehören auch die Opponenten oder die Mitglieder anderer Teams.

Wer schon mal ein Haus gebaut hat, kann ein Lied darüber singen, welch wichtige Rolle der Respekt unter den Handwerksmannschaften spielt. Handwerker, die sich kennen und die regelmässig zusammenarbeiten, werden in der Regel dafür sorgen, dass sie Resultate hinterlassen, die ihren Kollegen in der Folge keine Probleme bereiten. Denn sie wissen genau, dass beim nächsten Bau die umgekehrte Situation eintreten könnte und sie dann plötzlich von anderen abhängig werden. Kennen sich die einzelnen Arbeitsgruppen nicht, dann besteht kein sozialer Druck, um ein gutes Arbeitsergebnis zu erzielen. Es geht also lediglich darum, eine Leistung zu erbringen, die möglichst billig ist und für den Generalunternehmer am Ende möglichst viel Profit bringt. Wer schon einmal auf einer Baustelle war und zugehört hat, wie die einzelnen Arbeiter miteinander sprechen, dem wird schnell bewusst, welche Zusammenarbeit ich an dieser Stelle meine. Wie die Leute miteinander umgehen und kommunizieren definiert am Schluss das Arbeitsergebnis. Natürlich spielt es eine sehr wichtige Rolle, dass ein guter Bauleiter auf dem Bau das Sagen hat. Er alleine kann jedoch aus einem schlechten Team kein Winnerteam machen.

Gute Teammitglieder kennen nur ein Team (zumindest in derselben “Sportart”). Ein Teammitglied kann sich nicht aufteilen, in dem es Mitglied in zwei verschiedenen Teams mit einer ähnlich gelagerten Zielsetzung ist.

6. Alle Mitglieder eines Teams richten sich nach einer vereinbarten Grundlage

Eine gemeinsame Grundlage, bzw. ein Regelwerk bildet das Fundament für die Team-Zusammenarbeit. Während im Sport die äusseren Regeln normalerweise bekannt sind, müssen die internen Teamregeln definiert werden. Dies gilt selbstverständlich gleichermassen im beruflichen Umfeld, wo die in diesen Grundsätzen dargelegten Erwägungen Bestandteil eines Regelwerks bilden. Ausgeprägt sind solche Regelwerke vor allem in jüngerer Zeit, so wurde im Rahmen der Entstehung der Open Source Bewegung, ein Regelwerk entwickelt, wie frei arbeitende Programmierer an einem Open Source Projekt beteiligt sind und welche Grundsätze sie zu befolgen haben[8]. Leider wird im Rahmen von Projekten kaum auf die Gestaltung eines Regelwerks geachtet. Dies führt dann oftmals dazu, dass es fast nicht möglich ist, in bestehenden Projekten Personen zu sanktionieren, die sich nicht produktiv oder sogar gegen das Projekt oder dessen Ziele verhalten. Ein solches Regelwerk umfasst die Regeln der Zusammenarbeit und des Zusammenwirkens, wie sie in diesen 10 Grundsätzen beschrieben sind.

7. Sanktionen sind Teil einer guten Teamkultur.

Der Teamleiter muss jederzeit in der Lage sein, Sanktionen auszusprechen und durchzusetzen. “Der Projektleiter war einfach zu wenig konsequent”. Diese und ähnliche Aussage muss man leider immer wieder hören, wenn ein Projekt gescheitert ist. Angesprochen wird die Unfähigkeit vieler Projektleiter, unproduktive Mitglieder oder Querulanten aus dem Projekt zu entfernen. Da man ja immer das Gute im Menschen sehen will, wartet man in der Regel zu lange zu, bis man einem Projektmitglied sagt, dass es für diese Aufgabe nicht geeignet sei. Meist ist es dann aber schon zu spät. Während man sich im Sport kaum verstecken kann und die Konsequenzen sehr schnell folgen, ist dies im beruflichen Umfeld leider nicht der Fall. Man würde sich das Leben wesentlich vereinfachen, wenn man den Regelkatalog (siehe Grundsatz 6) ausgearbeitet hätte und darin auch die Sanktionen niedergeschrieben wären. Wie im Sport ist auch im beruflichen Leben dringend notwendig, dass man die Missachtung von Regeln so rasch als möglich und direkt sanktioniert. Wenn jemand einmal zu spät kommt, dann kann dies akzeptiert werden, muss aber als Feedback an den Betroffenen sofort zurückgemeldet werden. Geschieht dies ein zweites Mal, ist es bereits Vorstufe zum Ausschluss. Personen, welche konsequent und immer wieder Ziele ignorieren, Termine nicht einhalten oder permanent zu spät zu Meetings erscheinen, gehören nicht in ein Team und müssen so rasch als möglich entfernt werden. Liegen die Gründe für ein solches Fehlverhalten in persönlichen Problemen, dann ist es nicht Aufgabe des Teams, diese zu lösen. Selbstverständlich wird ein guter Teamleiter darauf hin arbeiten, dass der Person die notwendige Hilfe zur Verfügung gestellt wird. Er wird sich mit den Vorgesetzten in Verbindung setzen, um die Situation möglichst in den Griff bekommen zu können. Leider gibt es aber immer wieder Personen, die unbelehrbar sind und sich nicht an die vereinbarten Regeln halten wollen und können. Auf diese muss man verzichten, auch wenn sie noch so gut sind (siehe Grundsatz 1). Kulturelle Unterschiede müssen zwar berücksichtigt werden, doch gibt es auch hier klare Grenzen, die  nicht überschritten werden dürfen (vgl. These 6).

8. Jedes Team braucht den Rückhalt seiner Sponsoren und Förderer

Kein Team arbeitet ohne Aussenbeziehungen. Teams jeglicher Art sind von Sponsoren, Geldgebern und anderen zugeneigten Personen oder Organisationen abhängig. Ein guter Draht zu diesen ist unabdingbar und es ist die Aufgabe des Teamleiters, die Schnittstelle zu dieser wichtigen Gruppe zu pflegen und zu entwickeln. Nicht immer können Konflikte oder Probleme innerhalb eines Teams gelöst werden, sondern es müssen Möglichkeiten existieren, die positiv zugeneigten Kräfte zu mobilisieren. Ob es sich nun um ein kommerzielles Management oder um freiwillige Geldgeber handelt, der Umgang mit diesen muss gelernt und über Jahre etabliert sein. Ein Team, welches nicht auf den Rückhalt dieser Gruppe zählen kann, wird es immer schwer haben. Hierzu gibt es verschiedene Beispiele, unter anderem den Verkauf von kleineren Unternehmenseinheiten oder Firmen, die ohne Absprache mit den einzelnen „Targets“ geschehen. Gleiches gilt in einem professionellen Team, wenn einzelne Spieler ohne Absprache mit dem Teamleader oder Coach  verkauft werden. Das grösste Problem in Projekten stellt die von grossen Beratungsunternehmen gepflegte Unsitte dar, gut eingespielte Teams auseinander zu reissen.  Meist werden Projektmitarbeiter, die eine gewisse Zeit im Projekt tätig waren, abgerufen um sie in bei einem anderen (lukrativeren?) Kunden  einzusetzen. Dieses Vorgehen stellt eine Missachtung des Kundenwillens dar und muss durch den Auftraggeber unterbunden werden.

9. Gute Teams verfügen über eine hohe Kommunikationskultur

Die hohe Kunst der Kommunikation spielt selbstverständlich auch in Teams eine entscheidende Rolle. Dabei gilt es zwischen der teaminternen und externen Kommunikation zu unterschreiben. Die teaminterne Kommunikation soll durch den Teamleiter aufgesetzt und gesteuert werden. An erster Stelle stehen dabei die persönlichen Kontakte, die meist in Form von Treffen oder Sitzungen stattfinden. Es zeigt sich, dass in Zeiten knapper Finanzmittel oftmals genau an diesen Kommunikationsformen geschraubt wird. Oder anders gesagt, die nötigen Mittel für Treffen, Reisen und die dazu notwendigen Spesen werden aus kurzsichtiger Optik nicht bewilligt. Doch wie will man ein internationales Projekt führen, wenn man seine wichtigsten Projektmitglieder 2 Jahre nicht mehr persönlich gesehen hat? Videokonferenzen und technische Hilfsmittel können den persönlichen Kontakt in keiner Art und Weise ersetzen. Selbstverständlich ermöglichen die heute verfügbaren Kommunikationsmittel eine wesentliche Vereinfachung der internationalen Kommunikation. Die Mittel der sozialen Medien, Bulletin-Boards, Wikis und weitere Technik helfen die Kommunikation in Gang zu halten. Andererseits können sie aber auch dazu führen, dass sich die Teammitglieder nicht mehr mit dem eigentlichen Team oder den Projekt auseinandersetzen, sondern sich den bekannten Pseudo-Aktivismus aneignen und sich nur noch auf den Kommunikationskanälen bewegen. Dieser ungünstigen Nebenwirkung kann man entgegentreten, wenn man die Kommunikationsplattformen kontrolliert und es klare Regeln gibt. So dürfen in Bulletin-Boards sämtliche Kommunikationen nur offen und nicht versteckt geführt werden. Dies entspricht den Regeln, die für COINs aufgestellt wurden (s. unten).

10. Gute Teams können Probleme lösen und notfalls eskalieren.

Gute Teams beherrschen interne Kommunikationsverfahren und sind in der Lage, entstehende Konflikte früh zu erkennen und an der Wurzel zu packen und auszureissen. Nicht immer sind solche Konflikte im Team lösbar, deshalb werden zusätzliche Verfahren benötigt.

Gute Eskalationsverfahren helfen allen Teammitgliedern, sich darauf vorzubereiten, sollte einmal etwas schief gehen. Gerade in Projekten sind griffige Eskalationsverfahren Teil der in Grundsatz 6 erwähnten Regeln. Eskalationsverfahren sind aber für jedes Projekt wichtig, weil sie die Regeln beinhalten, wie bei schwerwiegenden Störungen vorzugehen ist.  Hinlänglich bekannt ist die Situation in welcher ein „Bumerangthema“ (es kommt immer wieder) die Arbeiten eines Steuerungsausschusses oder eines anderen Entscheidungsgremiums über Monate, wenn nicht Jahre behindert. Solche Themen werden gerne genutzt, um das Projekt zu verlangsamen. Diesen Verhinderungsmechanismen  kann der Boden entzogen werden, wenn geregelt wird, wie bei Uneinigkeit sofort eskaliert werden kann.

Wo „old style“ Teams mit Innovation kollidieren: COINs

COINS[9] (Collaborative Innovation Networks): Eine neue Form des Teams hat sich mit dem Aufkommen des Internets entwickelt, gemeint sind die so genannten COINs, d.h. Gruppen, welche sich im Internet treffen, um innovative Ideen zu kreieren. Sie basieren auf der Idee der Schwarm-Kreativität und ermöglichen die Schaffung neuer, innovativer Konstrukte. So basiert die Open Source[10] Bewegung auf diesem Konzept.   COINs stellen besondere Herausforderungen an das Management, sind aber eine höchst interessante Spielform für die Entwicklung innovativer Ideen und Produkte. Interessanterweise basieren COINs aber auf fast identischen Team-Grundregeln, wie wir sie hier formuliert haben. COINs basieren auf Kommunikation, haben einen strengen ethischen Code, benötigen ein (Vertrauens)Trust-Netzwerk und verlangen nach voller interner Transparenz – aber vor allem, alle Informationen müssen für jedes Mitglied zugänglich sein.

Wie man gut feststellen kann, gelten für COINs fast identische Regeln wie für traditionelle Teams. Wo unterscheiden sich COINs wesentlich von etablierten Arten der Zusammenarbeit? Meines Erachtens ist für den Teamerfolg nach wie vor der persönliche Kontakt entscheidend, der innere Kreis von COIN Members muss sich persönlich kennen, je weiter auf den Aussenbahnen die Mitglieder kreisen, umso weniger wichtig ist die persönliche Teilnahme. Diese Annahme wurde auch durch Forschungsarbeiten bestätigt, so funktionieren COINs (alle Teams) nur bis zu einer gewissen Grösse, ansonsten könne die Grundanforderungen an die Teams nicht mehr erfüllt werden. In COINs wird dies mit sogenannten Trust-Networks erreicht, wie sie auch in sozialen Netzwerken aufgebaut werden. Dies kann gut funktionieren, es hängt jedoch  direkt mit den Verbindlichkeiten des Teams ab. Je enger die Grenzen, je härter die Termine, je präziser die Zielsetzung umso weniger wird sich der Teamleiter auf Zweitreferenzen verlassen dürfen. In COINs mag dies funktionieren, in straff geführten Projekten ist es kaum denkbar – oder würden sie mit jeder Person in Ihrem LinkedIn Netzwerk ein Projekt durchführen?

Grösster Nachteil der COINs aus meiner Sicht: COINs werden in der Regel ohne finanzielle Anreize auskommen müssen. Hier stellt sich die grosse Herausforderung, wie freiwillig teilnehmende Mitglieder abgegolten werden können. Meines Erachtens funktioniert der altruistische Ansatz spätestens dann nicht mehr, wenn eine kommerzielle Organisation ein COIN ins Leben ruft. Beispiel: Grosse IT- und Beratungsunternehmen starten offene Gruppen (Communities) und ziehen dadurch Know-how aus dieser, eine Gegenleistung gibt es in solchen Communities jedoch kaum (höchstens für Newcomer, die einen Arbeitsplatz suchen). Damit schliesst man aber gerade diejenigen Leute aus, die ihre Erfahrung einbringen könnten, dies aber auf Grund des fehlenden Anreizes nicht mehr tun. COINs haben sich deshalb primär im universitären Umfeld etabliert, andere Formen müssen noch geschaffen werden.

Ein zweiter wesentlicher Nachteil besteht in der Tatsache , dass in kommerziellen Unternehmen und den meisten Organisationen immer Konkurrenzverhältnisse herrschen. Diese können auf rein persönlicher Ebene angesiedelt und organisations- oder unternehmensübergreifend sein.

COINs sind indes ein Lackmustest für die Sicherheitsorganisation, da sie alle gängigen Sicherheitsprinzipien unterlaufen. Die völlige Freigabe aller Informationen in einem u.U. heiklen Forschungsprojekt wird durch kommerzielle Unternehmen kaum je toleriert werden – aber vielleicht werden sich die COINs durchsetzen und es bleibt keine Alternative. Auf jeden Fall wird es spannend sein zu beobachten, wie diese Entwicklung weitergeht.

Was hat Teambildung mit Informationssicherheit zu tun?

„Alles“ ist man geneigt zu sagen. Jeder der aufgezeigten Teamfaktoren ist auch ein direkter oder indirekter Sicherheitsbeeinflusser. Heute werden viele oder ein Grossteil der Aufgaben in Teams abgearbeitet. Wichtigste Gruppe stellen sicher die temporären Teams dar, also diejenigen Mitarbeiter, die sich um Projekte kümmern. In den Unternehmen wird sehr vieles in Projekten organisiert, wenngleich dies auch nicht immer notwendig wäre. Dies spielt aber für das Thema Teamverhalten eigentlich eine geringe Rolle, da auch bei nicht als Projekt organisierten Tätigkeiten die Teamzusammenarbeit zum Tragen kommt.

Da der Grossteil der Arbeit heute in Teams abgewickelt wird, wird dadurch das persönliche Arbeitsumfeld und das Verhalten des einzelnen Mitarbeiters geprägt. Je besser sich das Teammitglied integriert fühlt, seine Rolle und die Teamziele kennt, umso weniger besteht ein Anlass, das Team und den Auftraggeber nicht optimal zu unterstützen. Auf der anderen Seite bedeutet ein nicht richtig und fahrlässig aufgesetztes Team eine grosse Quelle für Frustrationen und damit auch für Auslöser von Handlungen, die nicht nur die Teamgrenzen überschreiten sondern in Richtung strafbarer Handlungen gehen. Mit anderen Worten: je besser die Teams in einem Unternehmen funktionieren, umso weniger besteht Anlass, die Mitglieder mit unsauberen Mitteln zu überwachen oder Mittel einzusetzen, die nicht gesetzeskonform sind. Ich denke hier vor allem an Massnahmen der elektronischen Überwachung (Monitoring des Mailverkehrs) sowie auch der Videoüberwachung, wie sie ab und zu von Arbeitgebern eingesetzt werden. In dem hier primär diskutierten Kontext von grossen Unternehmen mit gut ausgebildeten Mitarbeitern, spielt Letzteres ebenfalls eine Rolle, ist man doch in letzter Zeit dazu übergegangen, mit stringenten Überwachungsmassnahmen eine Scheinsicherheit für das Management zu erzeugen[11]. Ist jedoch der Baum bereits an der Wurzel krank, bzw. sind die Teams schlecht aufgesetzt oder geführt, dann wird auch die Messung des Chlorophylls und der beste Dünger den Baume nicht mehr retten. Der frustrierte Mitarbeiter wird im schlimmsten Fall seinem Frust freien Lauf lassen und die Ziele des Teams mit allen möglichen Mitteln unterwandern.

Die Informationssicherheit spielt in der Teamdiskussion in der modernen Arbeitswelt eine zentrale Rolle, weil eine moderne Kommunikationsplattform ein essentielles Mittel für das Team darstellt. Ohne offene Kommunikation im Team können die angestrebten Resultate nicht erreicht werden. Es ist nicht möglich, mit noch so ausgefeilten Berechtigungssystemen technische Hürden zu schaffen, die es den Mitgliedern nicht ermöglichen würden, wichtige Informationen an Dritte weiterzugeben. Oder mit anderen Worten: Der Faktor Vertrauen spielt eine massgebliche Rolle. Vertrauen bedeutet aber nun nicht, dass man sich lediglich auf seine Menschenkenntnis verlassen muss, sondern das Vertrauen basiert auf den Regeln und den hier aufgelisteten Grundsätzen. Teams, welche alle 10 Grundsätze einhalten und sich gegenseitig unterstützen, werden früh genug merken, wenn sich innerhalb eines Teams Probleme ergeben. Dieses Frühwarnsystem ist hundertmal besser, als jedes technische Monitoringsystem, welches immer nur die letzte Auswirkung einer fehlerhaften Entwicklung aufzeigen kann. Ist diese Situation eingetreten, dann ist es in der Regel sowieso zu spät, effizient und sinnvoll zu agieren. Ein sozioökonomisches Handelssystem, welches die Informationssicherheit verbessern soll, wirkt immer auf allen 3 Ebenen der Sicherheit. Dies bedeutet, dass es sowohl präventiv, aufdeckend, wie auch korrigierend wirkt.

 

Als Unternehmer wollen wir die besten Teams, die für unsere Ziele und Zwecke geeignet und wünschbar sind. Wir unterstützen sie mit allen verfügbaren Mitteln und sorgen dafür, dass sie ein Arbeitsumfeld vorfinden, welches auch wir uns wünschen würden. Kann sich ein Teammitglied nicht mehr mit dem Team identifizieren, suchen wir eine alternative Lösung. Wir unterstützen keine kleinen Königreiche, bieten aber allen Teammitgliedern die Entwicklungsmöglichkeiten, die ihnen gerecht werden.

 

 

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[1] Aus Gründen der Lesbarkeit verwende ich in diesem Artikel nur die männliche Form, weibliche Teammitglieder sollten sich dadurch nicht abschrecken lassen, sind doch gerade gemischte Teams besser in der Performance!

[2] Zur Rolle des Geldes im Fussball und der damit verknüpften Kriminalität vgl. The Economist, July 13, 1013: Welcome to the beautiful game: A villain’s guide to football

[3] Link zu Wikipedia: http://de.wikipedia.org/wiki/Toyota-Produktionssystem

[4] http://en.wikipedia.org/wiki/Kaizen; Zitat: „Kaizen Japanese for “improvement”, or “change for the better” refers to philosophy or practices that focus upon continuous improvement of processes in manufacturing, engineering, and business management.

[5] Knowledge workers are workers whose main capital is knowledge. Typical examples may include software engineers, architects, engineers, scientists and lawyers, because they “think for a living”; Davenport, Thomas H. (2005) Thinking for a living, Boston: Harvard Business Press

[6] Im Conformance – Performance Kontext werden immer mehr Aktivitäten durch die Conformance Vorgaben ausgelöst, vgl. dazu Conformance vs. Performance: Oder die Unfähigkeit der Security Protagonisten, Sicherheit als Management Thema zu verstehen; http://wildhaber.com/index.php/materialien/15-vrglcoaching/22-vrglcoaching#sthash.1td3TQo7.dpuf

[7] Auf die Rolle des Managements wird in den Thesen 3 und 7 eingegangen.

[8] Open Source Regeln; http://en.wikipedia.org/wiki/Open_source_ethics#Ethics

[9] Peter Gloor (2005) Swarm Creativity: Competitive Advantage Through Collaborative Innovation Networks.

[10] http://en.wikipedia.org/wiki/Open_Source; besonders erwähnenswert ist die Schaffung von ARPANET, der Vorläuferin des Internets, aus welcher sich die Internet-Standardisierungsgruppen (IETF) und Standards (RFC=Request for Comments) entwickelten

[11] Z.B. die technischen Systeme, die unter dem völlig fehlgeleiteten Begriff „Data Loss Prevention“ verkauft werden.

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