{"id":116,"date":"2015-03-21T10:49:08","date_gmt":"2015-03-21T09:49:08","guid":{"rendered":"https:\/\/wildhaber.com\/?p=116"},"modified":"2015-04-28T11:12:53","modified_gmt":"2015-04-28T10:12:53","slug":"these-2-alle-arbeiten-im-team-aber-keiner-mit-dem-anderen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/wildhaber.com\/index.php\/these-2-alle-arbeiten-im-team-aber-keiner-mit-dem-anderen\/","title":{"rendered":"These 2: Alle arbeiten im Team, aber keiner mit dem anderen."},"content":{"rendered":"
\u00a0Toll Ein Anderer Machts …\u00a0 oder wieso Primadonnen schlecht f\u00fcr die Sicherheit sind.<\/em><\/strong><\/div>\n
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Welche Rolle spielen Teams, wenn es um die Informationssicherheit geht? Was macht gute Teams aus und welche Voraussetzungen m\u00fcssen gegeben sein, damit man sich auf sie verlassen kann?<\/p>\n

Zweite These zum Thema „Sozio-kulturelle Faktoren der Informationssicherheit“<\/p>\n

Was ist ein Team?Die Arbeit im Team ist vermutlich eine der gr\u00f6ssten Herausforderungen f\u00fcr einen Projektleiter oder f\u00fcr jede verantwortliche F\u00fchrungsperson. W\u00e4hrend man bei einem einfachen Auftrag immer davon ausgehen kann, dass man es mit einem direkt Verantwortlichen zu tun hat, der f\u00fcr das Ergebnis einstehen muss, ergeben sich durch die Komplexit\u00e4t im Team zus\u00e4tzliche Herausforderungen an das Management.<\/p>\n

Ich habe mir lange \u00fcberlegt, wie ich dieses Kapitel einleiten soll. Nach langem Hin und her habe ich mich entschlossen, die Bedeutung des Teams und die Rolle der Mitglieder[1]<\/a> anhand pers\u00f6nlich erlebter Beispiele zu beschreiben. In meiner Jugend war ich Mitglied in einem Team. Ich war Fl\u00fcgelspieler in einer Handball-Mannschaft und fuhr mit meinen Kollegen jeweils am Wochenende zu Ausw\u00e4rtsspielen oder spielte zuhause. Wenn man einen Teamsport betreibt, dann wird einem schnell bewusst, dass nicht alle Mitglieder des Teams wirklich auch gleich gestellt sind. Dies beginnt schon damit, dass es zugewiesene Rollen gibt, die es zu erf\u00fcllen gilt. So spielt ein Fl\u00fcgelspieler halt eben am Fl\u00fcgel und hat diejenigen Aufgaben zu \u00fcbernehmen, die ihm der Spielverlauf, vor allem aber der Trainer abfordern. Dies gilt gleichermassen f\u00fcr alle Spieler, seien sie nun Spielmacher, Kreisl\u00e4ufer oder R\u00fcckraumspieler. Als junger Spieler wird einem unzweideutig und sofort klargemacht, welche Rolle man in diesem Team spielt und wie man sie zu erf\u00fcllen hat. Gleichzeitig werden einem auch die Grenzen aufgezeigt und es wird klar vermittelt, wie weit die eigene Autonomie geht. Nat\u00fcrlich gibt es auch in solchen Teams Stars, Spieler denen man ansieht, dass sie f\u00fcr diesen Sport speziell geeignet sind und auch besondere F\u00e4higkeiten besitzen. In ausgepr\u00e4gten Team-Sportarten wie im Handball ist es aber unm\u00f6glich, dass ein solches Talent seine Leistung ohne Mitarbeit des Teams erbringen kann. Hat man also jemals in einem echten Team mitgespielt, weiss man, dass selbst der talentierteste Spieler nicht in der Lage sein wird, Spiele alleine zu entscheiden (im Spitzenfussball scheint diese Regel nicht mehr zu gelten, nur geht es da nicht mehr um Sport, sondern um Big Business[2]<\/a>). Spieler, oder besser gesagt Primadonnen, welche Letzteres nicht verstanden haben, werden in der Regel sehr schnell aus guten Teams eliminiert. Dies mag in vielen F\u00e4llen gerechtfertigt sein, manchmal ist es aber auch schlicht die Unf\u00e4higkeit der Trainer oder der anderen Mitspieler, anzuerkennen, dass es eben auch Talente gibt die etwas anders behandelt werden\u00a0m\u00fcssen. Letzteres ist eine sehr gewagte Gratwanderung: Der Trainer muss und darf einem einzelnen Spieler nur so viel Freiraum geben, wie das Kollektiv \u2013 und damit der Erfolg – nicht gef\u00e4hrdet ist.<\/p>\n

Schon ein bisschen schwieriger wird die ganze Geschichte, wenn man von Teams ausgeht, die prim\u00e4r aus Einzelspielern bestehen. Zu nennen w\u00e4re hier zum Beispiel ein Tennisteam, welches sich im Rahmen der Interclub Meisterschaft oder anderen Wettbewerben mit anderen Teams auseinandersetzen muss. Hier werden in der Regel gute Einzelspieler zusammengew\u00fcrfelt und es wird versucht, eine Teamleistung zu erzielen. Dies funktioniert in der Regel mehr schlecht als recht, verstehen sich doch viele Einzelspieler eben tats\u00e4chlich nur als Einzelspieler und nicht als Mitglieder eines kollektiven Ganzen. Wie wir bestens wissen, gibt es dann auch \u201eStars\u201c, die sich kurzfristig mit fadenscheinigen Begr\u00fcndungen von solchen Teamevents abmelden. Auf der anderen Seite gibt es sehr viele Teams dieser Art, die ausgezeichnet funktionieren. N\u00e4mlich vor allem dann, wenn der einzelne Spieler weiss, dass seine F\u00e4higkeiten limitiert sind, er aber mit anderen Kollegen zusammen ein beachtliches Ergebnis erzielen kann. Die individuelle Schw\u00e4che eines Spieles kann durch die St\u00e4rke eines anderen kompensiert werden. Gutes taktisches Verhalten, d.h. die Zusammensetzung der einzelnen Teams kann dazu f\u00fchren, dass ein schw\u00e4cheres Team ein st\u00e4rkeres schl\u00e4gt, obwohl Letzteres auf dem Papier wesentlich besser klassierte Spieler hat. Ein guter Einzelspieler ist noch lange kein K\u00f6nner im Doppel und vice versa! Besonders gut funktionieren gemischte Teams, wie sie z.B. im Badminton eingesetzt werden.\u00a0Eine spannende Erfahrung, auf die ich im Rahmen der Diskussion um Teams in der Berufswelt zur\u00fcckkommen werde.<\/p>\n

Als drittes Einstiegsbeispielals m\u00f6chte ich auf eine Erfahrung zur\u00fcckgreifen, die viele Schweizer mit mir teilen. Es ist die Rede vom Milit\u00e4r. Auch wenn der Begriff Team in Milit\u00e4r vielleicht ein bisschen arg strapaziert ist, muss man letztendlich in seiner Einheit zusammen an einer Aufgabe arbeiten und sie zum Erfolg f\u00fchren. Die Schwierigkeit dieser Aufgabe besteht in der Regel darin, so zu f\u00fchren, dass die Armeeangeh\u00f6rigen die ihnen \u00fcbertragenen Aufgaben mit der angestrebten Qualit\u00e4t und dem notwendigen Engagement erf\u00fcllen. Kraft der Befehlsgewalt ist es m\u00f6glich die Leute auf ein Ziel anzusetzen und eine Aufgabe zu \u00fcbertragen, schlimmstenfalls auch sie die Konsequenzen sp\u00fcren zu lassen, wenn die Aufgabe nicht oder schlecht erf\u00fcllt wurde, zu einer guten Teamleistung wird dies hingegen nicht f\u00fchren. Ich weiss nicht, wie weit man beim Milit\u00e4r von Teams sprechen darf, aus meiner Erfahrung waren es jeweils Zwangsgemeinschaften, die allerdings immer einen sehr positiven Nebeneffekt hatten. Die emotionale Bindungen in milit\u00e4rischen Teams, d.h. bei Leuten, die zu einer Schicksalsgemeinschaft zusammengef\u00fcgt werden, sind in der Regel sehr hoch. Sicherlich kann man dies nicht verallgemeinern, doch denke ich, dass das gemeinsame \u201eSchicksal\u201c die Leute so weit zusammenschweisst, dass sie bereit sind, unter grossen Entbehrungen auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten. Selbstverst\u00e4ndlich geht mit dem Ende der Dienstzeit auch die Bindung an diese sehr fl\u00fcchtigen Ziele sofort verloren, hingegen bleiben Freundschaften unter Umst\u00e4nden \u00fcber Jahrzehnte, ja bis zum Lebensende erhalten. Eine Erfahrung, die man im Berufsleben wohl nur ganz selten macht.<\/p>\n

Teamentwicklung<\/h1>\n

Wie wir in These 1<\/a> gesehen haben, hat sich die individuelle und kollektive Arbeitswelt in den letzten 150 Jahren fundamental ver\u00e4ndert. Es entwickelte sich in der Industrialisierung eine Arbeiterschaft, die unter sklaven\u00e4hnlichen Verh\u00e4ltnissen lebte. Mit dem Aufkommen der sozialen Str\u00f6mungen wurden die Bedingungen f\u00fcr die Arbeiterschaft zunehmend verbessert. Trotzdem blieben die einzelnen Arbeiter in Prozesse eingebunden, die sie zu minderwertigen Arbeiten zwangen. Die von Henry Ford erfundene Fliessbandarbeit, die eigentlich DIE Schl\u00fcsselerfindungen f\u00fcr den industriellen Erfolg war, f\u00fchrte zur Entmenschlichung des Arbeiters. Der Mensch als Zahnrad in einer grossen Maschinerie, wie er im Film \u201eModerne Zeiten\u201c von Charlie Chaplin entlarvend dargestellt wurde, blieb \u00fcber lange Jahre das pr\u00e4gende Bild f\u00fcr die Unmenschlichkeit der Arbeit. Wir sind uns bewusst, dass diese Verh\u00e4ltnisse bis heute herrschen, wenngleich wir davon ausgehen k\u00f6nnen, dass dies in den USA und in Europa kaum mehr der Fall ist. Der Mensch diente in diesen Modellen als Teil der Maschine und ist nicht ein Teil eines denkenden Organismus oder einer unternehmerischen Struktur. Bald einmal wurde erkannt, dass solche monotone Arbeiten auch zu einer Verschlechterung der Qualit\u00e4t f\u00fchrten. Arbeiter k\u00e4mpften aktiv gegen ihre Arbeitgeber, indem sie ihre Arbeit schlecht ausf\u00fchrten und zum Teil Produkte produzierten, die mehr schlecht als recht funktionierten. Bei vielen noch immer bestens bekannt sind die leeren Bierdosen in den T\u00fcren amerikanischer Autos der Siebzigerjahre, mit welchen sich die Arbeiterschaft zur Wehr setzte, um bessere Arbeitsbedingungen zu erstreiten. Die Japaner, insbesondere Toyota, hatten damals mit dem TPS (Toyota Production System)[3]<\/a> bereits eine arbeiter- und unternehmerfreundliche Methode aufgebaut, die Produkte mit h\u00f6chster Qualit\u00e4t lieferte. Es ging darum, kleinen Gruppen von Arbeitern Aufgaben zuzuteilen, die es ihnen erm\u00f6glichte, ein greif- und f\u00fchlbares Arbeitsergebnis zu erzielen. Man baut zum Beispiel einen Motor mit einem Team von 8 Leuten und baut diesen soweit fertig, dass er als ganze Einheit sp\u00e4ter in das Auto eingebaut werden konnte (\u201eFertigungsinsel\u201c). Damit erm\u00f6glichte man den Arbeitern, ihre Arbeit als funktionierendes Resultat abzuliefern. Damit identifizieren sie sich automatisch mit ihrem Arbeitsergebnis\/Produkt. Zusammen mit dem Prinzip des \u201eKaizen\u201c[4]<\/a>, d.h. der permanenten Verbesserung, erh\u00e4lt man ein neues System zur optimalen Fertigung von G\u00fctern. Die Verschwendung von Materialien wird minimiert, die Ausbildung von neuen Arbeitern erleichtert.<\/p>\n

Dieses Prinzip, welches genau betrachtet in den klassischen Handwerksberufen immer galt, musste in der Grossproduktion m\u00fchsam wieder eingef\u00fchrt werden.<\/p>\n

Die Identifikation mit dem Resultat (Ziel) stellt den Schl\u00fcsselfaktor daf\u00fcr dar, dass ein Teammitglied eine Leistung erbringt, welche die Teamleitung und \u00a0die anderen Teammitglieder befriedigt.<\/strong><\/p>\n

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Teams heute<\/h1>\n

Mit der Verschiebung der T\u00e4tigkeiten in den Dienstleistungssektor werden die Arbeitsergebnisse des einzelnen \u201eArbeiters\u201c je l\u00e4nger je weniger direkt manifestier- und greifbar. Dies f\u00fchrt dazu, dass man sich auch als unqualifizierter oder schlechter Arbeiter\/Angestellter gut hinter einer entsprechend mageren Leistungen verstecken kann. Dies gilt gerade im Umfeld der heute vielgepriesenen Knowledge Worker[5]<\/a>, also einer Kategorie von\u00a0Personen, die in der Informations- und Wissensgesellschaft von zentraler Bedeutung sind. Gemeint sind diejenigen Personen, die aufgrund ihrer intellektuellen Kapazit\u00e4t und ihres Potentials daf\u00fcr sorgen sollten, dass sich ein Unternehmen nach vorne entwickelt, d.h. innovativ ist. Wir wissen, dass der Grossteil dieser Leistungen nicht mehr direkt in einem physischen Produkt oder einer messbaren Leistung resultiert. Viele der heutigen Aufgaben werden dem Unternehmen durch den Gesetzgeber, durch Partner oder Kunden, bzw. andere Stakeholder aufgezwungen[6]<\/a>. Je gr\u00f6sser das Unternehmen oder die Organisation, umso gr\u00f6sser die Wahrscheinlichkeit, dass es viele unproduktive Gruppen oder Personen gibt, die den Arbeitgeber oder andere Teams zumindest fahrl\u00e4ssig daran hindern, ein betriebswirtschaftlich vern\u00fcnftiges Ergebnis zu erzielen. Was meine ich damit? Jeder kennt die Situation, dass in einem Team ein Querschl\u00e4ger permanent daf\u00fcr sorgt, das Arbeiten nicht weiter fortschreiten. Dies kann dadurch geschehen, dass vermeintlich fachlich fundierte Stellungnahmen geschrieben oder Fristerstreckungen angestrebt werden, die eigentlich keinen vern\u00fcnftigen Grund haben. Dokumente werden 4-5 Mal hin und her geschoben doch keiner will entscheiden was damit zu geschehen hat[7]<\/a>. Gutachten werden mit Gegengutachten versehen und es wird gewartet bis die Chefposition wechselt und ein neuer Chef das ganze wieder von vorne aufrollen muss. Wir haben es hier mit einer Herausforderung zu tun, die sich in dieser Form eigentlich erst in den letzten 10-20 Jahren entwickelt hat. Durch die immer st\u00e4rker zunehmende Spezialisierung und die damit direkt verbundene Scheuklappendenke, wird der Freiraum des einzelnen Teammitglieds immer kleiner. Andererseits ist es f\u00fcr ein einzelnes Mitglied des Teams fast unm\u00f6glich, den \u00dcberblick \u00fcber die laufenden Aktivit\u00e4ten zu behalten. Folglich muss sich die Projektleitung st\u00e4rker engagieren und hat v\u00f6llig neue Herausforderungen zu bew\u00e4ltigen.<\/p>\n

Was macht ein gutes Team aus?<\/h1>\n

Unter dem Strich stellt sich immer wieder dieselbe Frage: \u201eWas macht ein gutes Team aus?“.\u00a0 Aufgrund der vorne gezeigten Beispiele aus dem Sport und aus dem Berufsleben lassen sich die folgenden Schl\u00fcsselfaktoren f\u00fcr erfolgreiche Teams ableiten:<\/p>\n

1. Teammitglieder sind nie Einzelk\u00e4mpfer.<\/em><\/strong><\/p>\n

2. Die Mitglieder des Teams kennen die Ziele und wissen, welchen Beitrag sie zur Erreichung dieser Ziele erbringen k\u00f6nnen.<\/em><\/strong><\/p>\n

3. Ein gutes Team kommt nicht ohne Teamleader aus.<\/em><\/strong><\/p>\n

4. Gute Teams sind fehlertolerant und lernen aus Fehlern.<\/em><\/strong><\/p>\n

5. Gute Teams haben Respekt vor dem Gegner.<\/em><\/strong><\/p>\n

6. Alle Mitglieder eines Teams richten sich nach einer vereinbarten Grundlage.<\/em><\/strong><\/p>\n

7. Sanktionen sind Teil einer guten Teamkultur.<\/em><\/strong><\/p>\n

8. Jedes Team braucht den R\u00fcckhalt seiner Sponsoren und F\u00f6rderer.<\/em><\/strong><\/p>\n

9. Gute Teams verf\u00fcgen \u00fcber eine hohe Kommunikationskultur.<\/em><\/strong><\/p>\n

10. Gute Teams k\u00f6nnen Probleme l\u00f6sen und notfalls eskalieren.<\/em><\/strong><\/p>\n

Was bedeuten die einzelnen Grunds\u00e4tze nun auf das Berufsleben \u00fcbertragen?<\/p>\n

1. Teammitglieder sind nie Einzelk\u00e4mpfer. <\/strong><\/p>\n

Ihr pers\u00f6nliches Ego wird immer dem Teamziel untergeordnet UND es gibt nur EIN Team. In einem Team darf es keine Primadonnen geben. W\u00e4hrend dies im Ballett vielleicht denk-\u00a0und auch machbar ist, sogar die Regel darstellt, ist dies in einem Team welches f\u00fcr einen Arbeitgeber Leistungen erbringen muss, nicht denkbar. Es ist normal, dass es in jedem Team auch Stars gibt, die aufgrund ihrer pers\u00f6nlichen F\u00e4higkeiten oder Ausstrahlung in den Vordergrund treten. Jede\/r hat eine Rolle zu \u00fcbernehmen und diese k\u00f6nnen auch \u00fcber das Spielfeld hinaus von Bedeutung sein! Hier hat der Star seine Rolle: Der Star eines Teams ist dessen prim\u00e4rer Verk\u00e4ufer \u00a0und erbringt somit eine wichtige Kommunikationsleistung. Er oder sie\u00a0ist damit ein essentielles Element f\u00fcr das erfolgreiche Marketing. Wie wir alle wissen, ist es nicht m\u00f6glich, ein erfolgreiches Resultat zu erbringen, wenn der Verkauf versagt.<\/p>\n

W\u00e4hrend Projektabwicklungen sind Stars jedoch v\u00f6llig unerw\u00fcnscht. Der\u00a0 Projektleiter muss in dieser Phase der prim\u00e4re Verk\u00e4ufer sein. Er kann diese Funktion kaum delegieren. \u00a0Dies ist aber eine schlechte Voraussetzung f\u00fcr den Projekterfolg (mehr zur Rolle der F\u00fchrungspersonen in These 7). Fazit: Jedes Teammitglied hat eine klar zugewiesene Rolle und muss sich an diese halten.<\/p>\n

2. Die Mitglieder des Teams kennen die Ziele und wissen, welchen Beitrag sie zur Erreichung dieser Ziele erbringen k\u00f6nnen. <\/strong><\/p>\n

Im Sport d\u00fcrfte es klar sein, welche Ziele es zu erreichen gilt. Man will gewinnen, d.h. zum Beispiel mehr Tore erzielen als der Gegner. Dies stimmt einerseits auf der Makroebene, andererseits auch f\u00fcr eine Ebene darunter (Taktik). So kann der Coach vorgeben, dass man sich besonders defensiv verh\u00e4lt und damit den Gegner verunsichert, damit er sein Angriffsspiel nicht durchsetzen kann. In Projekten sollten die Ziele im Projektauftrag ausformuliert und messbar sein. Im normalen Gesch\u00e4ftsablauf, der nicht projektorientiert funktioniert, sollten die Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern die Grundlage f\u00fcr die gemeinsam zu erreichenden Ziele bilden. Fehlen solche, dann wird es sowohl f\u00fcr die Vorgesetzten wie auch f\u00fcr den Mitarbeiter schwer, Leistungen zu bewerten und zu erkennen. Das Teammitglied ben\u00f6tigt demnach einen klaren Aufgabenkatalog mit definierten Zielen und den allenfalls bereits definierten Messgr\u00f6ssen (Rollenbeschrieb).<\/p>\n

3. Ein gutes Team kommt nicht ohne Teamleader aus. <\/strong><\/p>\n

Es gibt keine basisdemokratische F\u00fchrung von erfolgreichen Teams. Damit soll gesagt werden, dass die F\u00fchrung und letztlich die Schlussentscheidung nicht auf eine Vielzahl von Schultern verteilt werden kann. Selbstverst\u00e4ndlich braucht es demokratische Strukturen und es ist auch notwendig, dass zu bestimmten Fragen die Mitglieder ihre Meinung \u00e4ussern k\u00f6nnen. Es gibt jedoch immer wieder harte Entscheide, bei denen man keinen basisdemokratischen Konsens finden wird und die aufgrund ihrer zeitlichen Dringlichkeit sofort gef\u00e4llt werden m\u00fcssen. In solchen F\u00e4llen muss sich der Teamleader oder Coach durchsetzen und auch gegen die Interessen von einzelnen Teammitgliedern handeln. Diese Verfahren m\u00fcssen nat\u00fcrlich allen Teammitgliedern bekannt sein und sie stellen eine wesentliche Grundlage f\u00fcr das Regelwerk (Grundsatz 6) dar. Mitglieder, welche die Ziele des Teams manipulieren oder sogar sabotieren, m\u00fcssen so rasch als m\u00f6glich eliminiert werden. Dies verlangt vom Teamleiter ein hohes Mass an Kompetenz und Erfahrung als Teammitglied. Dummerweise sind die heutigen Manager meist genau das Gegenteil des guten Teamcoaches, sie sind Marathonl\u00e4ufer und nur auf sich selbst fixiert und scheitern deshalb oftmals an sich selbst; mehr dazu in den Thesen 3 und 7.<\/p>\n

4. Gute Teams sind fehlertolerant und lernen aus Fehlern<\/strong><\/p>\n

Kein Team ist fehlerfrei, das gilt f\u00fcr alle Beteiligten und bezieht sich auf verschiedenen Schw\u00e4chen. Auch eine vermeintliche St\u00e4rke kann zu einer Schw\u00e4che werden, hier gezeigt am Beispiel der individuellen Teamf\u00e4higkeiten: \u201eStars\u201c vs. \u201eBeginners\u201c.<\/p>\n

Gute Teams zeichnen sich dadurch aus, dass \u201eStars\u201c und \u201eBeginners\u201c gef\u00f6rdert und integriert werden, soweit sie dem Team keinen Schaden zuf\u00fcgen.<\/p>\n

Schw\u00e4chere Teammitglieder werden so weit integriert, sofern Sie f\u00fcr das erreichen des Teamerfolges keine un\u00fcberwindbaren Hindernisse erzeugen (Fehlertoleranz). \u201eStars\u201c werden so ins Team eingepasst, dass sie ihre Talente ausspielen k\u00f6nnen, ohne die Harmonie im Team negativ zu beeinflussen. Sollte letzteres nicht mehr m\u00f6glich sein, werden sowohl \u201eStars\u201c wie auch \u201eBeginners\u201c in Teams versetzt, die ihren F\u00e4higkeiten besser gerecht werden.<\/p>\n

5. Gute Teams haben Respekt vor dem \u201eGegner\u201c<\/strong><\/p>\n

Im Sport geh\u00f6rt es zu den Grundregeln, ja definiert sich \u00fcber den Begriff. \u201eTo be a sport\u201c bedeutet im Englischen, dass man sich allen gegen\u00fcber als Gentleman verh\u00e4lt, dazu geh\u00f6ren auch die Opponenten oder die Mitglieder anderer Teams.<\/p>\n

Wer schon mal ein Haus gebaut hat, kann ein Lied dar\u00fcber singen, welch wichtige Rolle der Respekt unter den Handwerksmannschaften spielt. Handwerker, die sich kennen und die regelm\u00e4ssig zusammenarbeiten, werden in der Regel daf\u00fcr sorgen, dass sie Resultate hinterlassen, die ihren Kollegen in der Folge keine Probleme bereiten. Denn sie wissen genau, dass beim n\u00e4chsten Bau die umgekehrte Situation eintreten k\u00f6nnte und sie dann pl\u00f6tzlich von anderen abh\u00e4ngig werden. Kennen sich die einzelnen Arbeitsgruppen nicht, dann besteht kein sozialer Druck, um ein gutes Arbeitsergebnis zu erzielen. Es geht also lediglich darum, eine Leistung zu erbringen, die m\u00f6glichst billig ist und f\u00fcr den Generalunternehmer am Ende m\u00f6glichst viel Profit bringt. Wer schon einmal auf einer Baustelle war und<\/ins> zugeh\u00f6rt hat, wie die einzelnen Arbeiter miteinander sprechen, dem wird schnell bewusst, welche Zusammenarbeit ich an dieser Stelle meine. Wie die Leute miteinander umgehen und kommunizieren definiert am Schluss das Arbeitsergebnis. Nat\u00fcrlich spielt es eine sehr wichtige Rolle, dass ein guter Bauleiter auf dem Bau das Sagen hat. Er alleine kann jedoch aus einem schlechten Team kein Winnerteam machen.<\/p>\n

Gute Teammitglieder kennen nur ein Team (zumindest in derselben „Sportart“). Ein Teammitglied kann sich nicht aufteilen, in dem es Mitglied in zwei verschiedenen Teams mit einer \u00e4hnlich gelagerten Zielsetzung ist.<\/p>\n

6. Alle Mitglieder eines Teams richten sich nach einer vereinbarten Grundlage<\/strong><\/p>\n

Eine gemeinsame Grundlage, bzw. ein Regelwerk bildet das Fundament f\u00fcr die Team-Zusammenarbeit. W\u00e4hrend im Sport die \u00e4usseren Regeln normalerweise bekannt sind, m\u00fcssen die internen Teamregeln definiert werden. Dies gilt selbstverst\u00e4ndlich gleichermassen im beruflichen Umfeld, wo die in diesen Grunds\u00e4tzen dargelegten Erw\u00e4gungen Bestandteil eines Regelwerks bilden. Ausgepr\u00e4gt sind solche Regelwerke vor allem in j\u00fcngerer Zeit, so wurde im Rahmen der Entstehung der Open Source Bewegung, ein Regelwerk entwickelt, wie frei arbeitende Programmierer\u00a0an einem Open Source Projekt beteiligt sind und welche Grunds\u00e4tze sie zu befolgen haben[8]<\/a>. Leider wird im Rahmen von Projekten kaum auf die Gestaltung eines Regelwerks geachtet. Dies f\u00fchrt dann oftmals dazu, dass es fast nicht m\u00f6glich ist, in bestehenden Projekten Personen zu sanktionieren, die sich nicht produktiv oder sogar gegen das Projekt oder dessen Ziele verhalten. Ein solches Regelwerk umfasst die Regeln der Zusammenarbeit und des Zusammenwirkens, wie sie in diesen 10 Grunds\u00e4tzen beschrieben sind.<\/p>\n

7. Sanktionen sind Teil einer guten Teamkultur. <\/strong><\/p>\n

Der Teamleiter muss jederzeit in der Lage sein, Sanktionen auszusprechen und durchzusetzen. „Der Projektleiter war einfach zu wenig konsequent“. Diese und \u00e4hnliche Aussage muss man leider immer wieder h\u00f6ren, wenn ein Projekt gescheitert ist. Angesprochen wird die Unf\u00e4higkeit vieler Projektleiter, unproduktive Mitglieder oder Querulanten aus dem Projekt zu entfernen. Da man ja immer das Gute im Menschen sehen will, wartet man in der Regel zu lange zu, bis man einem Projektmitglied sagt, dass es f\u00fcr diese Aufgabe nicht geeignet sei. Meist ist es dann aber schon zu sp\u00e4t. W\u00e4hrend man sich im Sport kaum verstecken kann und die Konsequenzen sehr schnell folgen, ist dies im beruflichen Umfeld leider nicht der Fall. Man w\u00fcrde sich das Leben wesentlich vereinfachen, wenn man den Regelkatalog (siehe Grundsatz 6) ausgearbeitet h\u00e4tte und darin auch die Sanktionen niedergeschrieben w\u00e4ren. Wie im Sport ist auch im beruflichen Leben dringend notwendig, dass man die Missachtung von Regeln so rasch als m\u00f6glich und direkt sanktioniert. Wenn jemand einmal zu sp\u00e4t kommt, dann kann dies akzeptiert werden, muss aber als Feedback an den Betroffenen sofort zur\u00fcckgemeldet werden. Geschieht dies ein zweites Mal, ist es\u00a0bereits Vorstufe zum Ausschluss. Personen, welche konsequent und immer wieder Ziele ignorieren, Termine nicht einhalten oder permanent zu sp\u00e4t zu Meetings erscheinen, geh\u00f6ren nicht in ein Team und m\u00fcssen so rasch als m\u00f6glich entfernt werden. Liegen die Gr\u00fcnde f\u00fcr ein solches Fehlverhalten in pers\u00f6nlichen Problemen, dann ist es nicht Aufgabe des Teams, diese zu l\u00f6sen. Selbstverst\u00e4ndlich wird ein guter Teamleiter darauf hin arbeiten, dass der Person die notwendige Hilfe zur Verf\u00fcgung gestellt wird. Er wird sich mit den Vorgesetzten in Verbindung setzen, um die Situation m\u00f6glichst in den Griff bekommen zu k\u00f6nnen. Leider gibt es aber immer wieder Personen, die unbelehrbar sind und sich nicht an die vereinbarten Regeln halten wollen und k\u00f6nnen. Auf diese muss man verzichten, auch wenn sie noch so\u00a0gut sind (siehe Grundsatz 1). Kulturelle Unterschiede m\u00fcssen zwar ber\u00fccksichtigt werden, doch gibt es auch hier klare Grenzen, die\u00a0 nicht \u00fcberschritten werden d\u00fcrfen (vgl. These 6).<\/p>\n

8. Jedes Team braucht den R\u00fcckhalt seiner Sponsoren und F\u00f6rderer<\/strong><\/p>\n

Kein Team arbeitet ohne Aussenbeziehungen. Teams jeglicher Art sind von Sponsoren, Geldgebern und anderen zugeneigten Personen oder Organisationen abh\u00e4ngig. Ein guter Draht zu diesen ist unabdingbar und es ist die Aufgabe des Teamleiters, die Schnittstelle zu dieser wichtigen Gruppe zu pflegen und zu entwickeln. Nicht immer k\u00f6nnen Konflikte oder Probleme innerhalb eines Teams gel\u00f6st werden, sondern es m\u00fcssen M\u00f6glichkeiten existieren, die positiv zugeneigten Kr\u00e4fte zu mobilisieren. Ob es sich nun um ein kommerzielles Management oder um freiwillige Geldgeber handelt, der Umgang mit diesen muss gelernt und \u00fcber Jahre etabliert sein. Ein Team, welches nicht auf den R\u00fcckhalt dieser Gruppe z\u00e4hlen kann, wird es immer schwer haben. Hierzu gibt es verschiedene Beispiele, unter anderem den Verkauf von kleineren Unternehmenseinheiten oder Firmen, die ohne Absprache mit den einzelnen \u201eTargets\u201c geschehen. Gleiches gilt in einem professionellen Team, wenn einzelne Spieler ohne Absprache mit dem Teamleader oder Coach \u00a0verkauft werden. Das gr\u00f6sste Problem in Projekten stellt die von grossen Beratungsunternehmen gepflegte Unsitte dar, gut eingespielte Teams auseinander zu reissen. \u00a0Meist werden Projektmitarbeiter, die eine gewisse Zeit im Projekt t\u00e4tig waren, abgerufen um sie in bei einem anderen (lukrativeren?) Kunden \u00a0einzusetzen. Dieses Vorgehen stellt eine Missachtung des Kundenwillens dar und muss durch den Auftraggeber unterbunden werden.<\/p>\n

9. Gute Teams verf\u00fcgen \u00fcber eine hohe Kommunikationskultur <\/strong><\/p>\n

Die hohe Kunst der Kommunikation spielt selbstverst\u00e4ndlich auch in Teams eine entscheidende Rolle. Dabei gilt es zwischen der teaminternen und externen Kommunikation zu unterschreiben. Die teaminterne Kommunikation soll durch den Teamleiter aufgesetzt und gesteuert werden. An erster Stelle stehen dabei die pers\u00f6nlichen Kontakte, die meist in Form von Treffen\u00a0oder Sitzungen stattfinden. Es zeigt sich, dass in Zeiten knapper Finanzmittel oftmals genau an diesen Kommunikationsformen geschraubt wird. Oder anders gesagt, die n\u00f6tigen Mittel f\u00fcr Treffen, Reisen und die dazu notwendigen Spesen werden aus kurzsichtiger Optik nicht bewilligt. Doch wie will man ein internationales Projekt f\u00fchren, wenn man seine wichtigsten Projektmitglieder 2 Jahre nicht mehr pers\u00f6nlich gesehen hat? Videokonferenzen und technische Hilfsmittel k\u00f6nnen den pers\u00f6nlichen Kontakt in keiner Art und Weise ersetzen. Selbstverst\u00e4ndlich erm\u00f6glichen die heute verf\u00fcgbaren Kommunikationsmittel eine wesentliche Vereinfachung der internationalen Kommunikation. Die Mittel der sozialen Medien, Bulletin-Boards, Wikis und weitere Technik helfen die Kommunikation in Gang zu halten. Andererseits k\u00f6nnen sie aber auch dazu f\u00fchren, dass sich die Teammitglieder nicht mehr mit dem eigentlichen Team oder den Projekt auseinandersetzen, sondern sich den bekannten Pseudo-Aktivismus aneignen und sich nur noch auf den Kommunikationskan\u00e4len bewegen. Dieser ung\u00fcnstigen Nebenwirkung kann man entgegentreten, wenn man die Kommunikationsplattformen kontrolliert und es klare Regeln gibt. So d\u00fcrfen in Bulletin-Boards s\u00e4mtliche Kommunikationen nur offen und nicht versteckt gef\u00fchrt werden. Dies entspricht den Regeln, die f\u00fcr COINs aufgestellt wurden (s. unten).<\/p>\n

10. Gute Teams k\u00f6nnen Probleme l\u00f6sen und notfalls eskalieren.<\/strong><\/p>\n

Gute Teams beherrschen interne Kommunikationsverfahren und sind in der Lage, entstehende Konflikte fr\u00fch zu erkennen und an der Wurzel zu packen und auszureissen. Nicht immer sind solche Konflikte im Team l\u00f6sbar, deshalb werden zus\u00e4tzliche Verfahren ben\u00f6tigt.<\/p>\n

Gute Eskalationsverfahren helfen allen Teammitgliedern, sich darauf vorzubereiten, sollte einmal etwas schief gehen. Gerade in Projekten sind griffige Eskalationsverfahren Teil der in Grundsatz 6 erw\u00e4hnten Regeln. Eskalationsverfahren sind aber f\u00fcr jedes Projekt wichtig, weil sie die Regeln beinhalten, wie bei schwerwiegenden St\u00f6rungen vorzugehen ist.\u00a0 Hinl\u00e4nglich bekannt ist die Situation in welcher ein \u201eBumerangthema\u201c (es kommt immer wieder) die Arbeiten eines Steuerungsausschusses oder eines anderen Entscheidungsgremiums \u00fcber Monate, wenn nicht Jahre behindert. Solche Themen werden gerne genutzt, um das Projekt zu verlangsamen. Diesen Verhinderungsmechanismen\u00a0 kann der Boden entzogen werden, wenn geregelt wird, wie bei Uneinigkeit sofort eskaliert werden kann.<\/p>\n

Wo \u201eold style\u201c Teams mit Innovation kollidieren: COINs<\/h1>\n

COINS[9]<\/a> (Collaborative Innovation Networks):<\/ins> Eine neue Form des Teams hat sich mit dem Aufkommen des Internets entwickelt, gemeint sind die so genannten COINs, d.h. Gruppen, welche sich im Internet treffen, um innovative Ideen zu kreieren. Sie basieren auf der Idee der Schwarm-Kreativit\u00e4t und erm\u00f6glichen die Schaffung neuer, innovativer Konstrukte. So basiert die Open Source[10]<\/a> Bewegung auf diesem Konzept.\u00a0\u00a0 COINs stellen besondere Herausforderungen an das Management, sind aber eine h\u00f6chst interessante Spielform f\u00fcr die Entwicklung innovativer Ideen und Produkte. Interessanterweise basieren COINs aber auf fast identischen Team-Grundregeln, wie wir sie hier formuliert haben. COINs basieren auf Kommunikation, haben einen strengen ethischen Code, ben\u00f6tigen ein (Vertrauens)Trust-Netzwerk und verlangen nach voller interner Transparenz \u2013 aber vor allem, alle Informationen m\u00fcssen f\u00fcr jedes Mitglied zug\u00e4nglich sein.<\/p>\n

Wie man gut feststellen kann, gelten f\u00fcr COINs fast identische Regeln wie f\u00fcr traditionelle Teams. Wo unterscheiden sich COINs wesentlich von etablierten Arten der Zusammenarbeit? Meines Erachtens ist f\u00fcr den Teamerfolg nach wie vor der pers\u00f6nliche Kontakt entscheidend, der innere Kreis von COIN Members muss sich pers\u00f6nlich kennen, je weiter auf den Aussenbahnen die Mitglieder kreisen, umso weniger wichtig ist die pers\u00f6nliche Teilnahme. Diese Annahme wurde auch durch Forschungsarbeiten best\u00e4tigt, so funktionieren COINs (alle Teams) nur bis zu einer gewissen Gr\u00f6sse, ansonsten k\u00f6nne die Grundanforderungen an die Teams nicht mehr erf\u00fcllt werden. In COINs wird dies mit sogenannten Trust-Networks erreicht, wie sie auch in sozialen Netzwerken aufgebaut werden. Dies kann gut funktionieren, es h\u00e4ngt jedoch\u00a0 direkt mit den Verbindlichkeiten des Teams ab. Je enger die Grenzen, je h\u00e4rter die Termine, je pr\u00e4ziser die Zielsetzung umso weniger wird sich der Teamleiter auf Zweitreferenzen verlassen d\u00fcrfen. In COINs mag dies funktionieren, in straff gef\u00fchrten Projekten ist es kaum denkbar \u2013 oder w\u00fcrden sie mit jeder Person in Ihrem LinkedIn Netzwerk ein Projekt durchf\u00fchren?<\/p>\n

Gr\u00f6sster Nachteil der COINs aus meiner Sicht: COINs werden in der Regel ohne finanzielle Anreize auskommen m\u00fcssen. Hier stellt sich die grosse Herausforderung, wie freiwillig teilnehmende Mitglieder abgegolten werden k\u00f6nnen. Meines Erachtens funktioniert der altruistische Ansatz sp\u00e4testens dann nicht mehr, wenn eine kommerzielle Organisation ein COIN ins Leben ruft. Beispiel: Grosse IT- und Beratungsunternehmen starten offene Gruppen (Communities) und ziehen dadurch Know-how aus dieser, eine Gegenleistung gibt es in solchen Communities jedoch kaum (h\u00f6chstens f\u00fcr Newcomer, die einen Arbeitsplatz suchen). Damit schliesst man aber gerade diejenigen Leute aus, die ihre Erfahrung einbringen k\u00f6nnten, dies aber auf Grund des fehlenden Anreizes nicht mehr tun. COINs haben sich deshalb prim\u00e4r im universit\u00e4ren Umfeld etabliert, andere Formen m\u00fcssen noch geschaffen werden.<\/p>\n

Ein zweiter wesentlicher Nachteil besteht in der Tatsache\u00a0, dass in kommerziellen Unternehmen und den meisten Organisationen immer Konkurrenzverh\u00e4ltnisse herrschen. Diese k\u00f6nnen auf rein pers\u00f6nlicher Ebene angesiedelt und organisations- oder unternehmens\u00fcbergreifend sein.<\/p>\n

COINs sind indes ein Lackmustest f\u00fcr die Sicherheitsorganisation, da sie alle g\u00e4ngigen Sicherheitsprinzipien unterlaufen. Die v\u00f6llige Freigabe aller Informationen in einem u.U. heiklen Forschungsprojekt wird durch kommerzielle Unternehmen kaum je toleriert werden \u2013 aber vielleicht werden sich die COINs durchsetzen und es bleibt keine Alternative. Auf jeden Fall wird es spannend sein zu beobachten, wie diese Entwicklung weitergeht.<\/p>\n

Was hat Teambildung mit Informationssicherheit zu tun?<\/h1>\n

\u201eAlles\u201c ist man geneigt zu sagen. Jeder der aufgezeigten Teamfaktoren ist auch ein direkter oder indirekter Sicherheitsbeeinflusser. Heute werden viele oder ein Grossteil der Aufgaben in Teams abgearbeitet. Wichtigste Gruppe stellen sicher die tempor\u00e4ren Teams dar, also diejenigen Mitarbeiter, die sich um Projekte k\u00fcmmern. In den Unternehmen wird sehr vieles in Projekten organisiert, wenngleich dies auch nicht immer notwendig w\u00e4re. Dies spielt aber f\u00fcr das Thema Teamverhalten eigentlich eine geringe Rolle, da auch bei nicht als Projekt organisierten T\u00e4tigkeiten die Teamzusammenarbeit zum Tragen kommt.<\/p>\n

Da der Grossteil der Arbeit heute in Teams abgewickelt wird, wird dadurch das pers\u00f6nliche Arbeitsumfeld und das Verhalten des einzelnen Mitarbeiters gepr\u00e4gt. Je besser sich das Teammitglied integriert f\u00fchlt, seine Rolle und die Teamziele kennt, umso weniger besteht ein Anlass, das Team und den Auftraggeber nicht optimal zu unterst\u00fctzen. Auf der anderen Seite bedeutet ein nicht richtig und fahrl\u00e4ssig aufgesetztes Team eine grosse Quelle f\u00fcr Frustrationen und damit auch f\u00fcr Ausl\u00f6ser von Handlungen, die nicht nur die Teamgrenzen \u00fcberschreiten sondern in Richtung strafbarer Handlungen gehen. Mit anderen Worten: je besser die Teams in einem Unternehmen funktionieren, umso weniger besteht Anlass, die Mitglieder mit unsauberen Mitteln zu \u00fcberwachen oder Mittel einzusetzen, die nicht gesetzeskonform sind. Ich denke hier vor allem an Massnahmen der elektronischen \u00dcberwachung (Monitoring des Mailverkehrs) sowie auch der Video\u00fcberwachung, wie sie ab und zu von Arbeitgebern eingesetzt werden. In dem hier prim\u00e4r diskutierten Kontext von grossen Unternehmen mit gut ausgebildeten Mitarbeitern, spielt Letzteres ebenfalls eine Rolle, ist man doch in letzter Zeit dazu \u00fcbergegangen, mit stringenten \u00dcberwachungsmassnahmen eine Scheinsicherheit f\u00fcr das Management zu erzeugen[11]<\/a>. Ist jedoch der Baum bereits an der Wurzel krank, bzw. sind die Teams schlecht aufgesetzt oder gef\u00fchrt, dann wird auch die Messung des Chlorophylls und der beste D\u00fcnger den Baume nicht mehr retten. Der frustrierte Mitarbeiter wird im schlimmsten Fall seinem Frust freien Lauf lassen und die Ziele des Teams mit allen m\u00f6glichen Mitteln unterwandern.<\/p>\n

Die Informationssicherheit spielt in der Teamdiskussion in der modernen Arbeitswelt eine zentrale Rolle, weil eine moderne Kommunikationsplattform ein essentielles Mittel f\u00fcr das Team darstellt. Ohne offene Kommunikation im Team k\u00f6nnen die angestrebten Resultate nicht erreicht werden. Es ist nicht m\u00f6glich, mit noch so ausgefeilten Berechtigungssystemen technische H\u00fcrden zu schaffen, die es den Mitgliedern nicht erm\u00f6glichen w\u00fcrden, wichtige Informationen an Dritte weiterzugeben. Oder mit anderen Worten: Der Faktor Vertrauen spielt eine massgebliche Rolle. Vertrauen bedeutet aber nun nicht, dass man sich lediglich auf seine Menschenkenntnis verlassen muss, sondern das Vertrauen basiert auf den Regeln und den hier aufgelisteten Grunds\u00e4tzen. Teams, welche alle 10 Grunds\u00e4tze einhalten und sich gegenseitig unterst\u00fctzen, werden fr\u00fch genug merken, wenn sich innerhalb eines Teams Probleme ergeben. Dieses Fr\u00fchwarnsystem ist hundertmal besser, als jedes technische Monitoringsystem, welches immer nur die letzte Auswirkung einer fehlerhaften Entwicklung aufzeigen kann. Ist diese Situation eingetreten, dann ist es in der Regel sowieso zu sp\u00e4t, effizient und sinnvoll zu agieren. Ein sozio\u00f6konomisches Handelssystem, welches die Informationssicherheit verbessern soll, wirkt immer auf allen 3 Ebenen der Sicherheit. Dies bedeutet, dass es sowohl pr\u00e4ventiv, aufdeckend, wie auch korrigierend wirkt.<\/p>\n

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Als Unternehmer wollen wir die besten Teams, die f\u00fcr unsere Ziele und Zwecke geeignet und w\u00fcnschbar sind. Wir unterst\u00fctzen sie mit allen verf\u00fcgbaren Mitteln und sorgen daf\u00fcr, dass sie ein Arbeitsumfeld vorfinden, welches auch wir uns w\u00fcnschen w\u00fcrden. Kann sich ein Teammitglied nicht mehr mit dem Team identifizieren, suchen wir eine alternative L\u00f6sung. Wir unterst\u00fctzen keine kleinen K\u00f6nigreiche, bieten aber allen Teammitgliedern die Entwicklungsm\u00f6glichkeiten, die ihnen gerecht werden.<\/strong><\/p>\n

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Twitter # Tag: #socioculturalsecurity<\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n


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[1]<\/a> Aus Gr\u00fcnden der Lesbarkeit verwende ich in diesem Artikel nur die m\u00e4nnliche Form, weibliche Teammitglieder sollten sich dadurch nicht abschrecken lassen, sind doch gerade gemischte Teams besser in der Performance!<\/p>\n<\/div>\n

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[2]<\/a> Zur Rolle des Geldes im Fussball und der damit verkn\u00fcpften Kriminalit\u00e4t vgl. The Economist, July 13, 1013: Welcome to the beautiful game: A villain\u2019s guide to football<\/p>\n<\/div>\n

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[3]<\/a> Link zu Wikipedia<\/a>: http:\/\/de.wikipedia.org\/wiki\/Toyota-Produktionssystem<\/p>\n<\/div>\n

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[4]<\/a> http:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/Kaizen<\/a>; Zitat: \u201eKaizen<\/strong> Japanese for „improvement“, or „change for the better“ refers to philosophy or practices that focus upon continuous improvement<\/a> of processes in manufacturing, engineering, and business management.<\/p>\n<\/div>\n

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[5]<\/a> Knowledge workers are workers whose main capital is knowledge. Typical examples may include software engineers, architects, engineers, scientists and lawyers, because they „think for a living“; Davenport, Thomas H. (2005) Thinking for a living<\/em>, Boston: Harvard Business Press<\/p>\n<\/div>\n

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[6]<\/a> Im Conformance \u2013 Performance Kontext werden immer mehr Aktivit\u00e4ten durch die Conformance Vorgaben ausgel\u00f6st, vgl. dazu Conformance vs. Performance:<\/a> Oder die Unf\u00e4higkeit der Security Protagonisten, Sicherheit als Management Thema zu verstehen; https:\/\/wildhaber.com\/index.php\/materialien\/15-vrglcoaching\/22-vrglcoaching#sthash.1td3TQo7.dpuf<\/p>\n<\/div>\n

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[7]<\/a> Auf die Rolle des Managements wird in den Thesen 3 und 7 eingegangen.<\/p>\n<\/div>\n

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[8]<\/a> Open Source Regeln<\/a>; http:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/Open_source_ethics#Ethics<\/p>\n<\/div>\n

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[9]<\/a> Peter Gloor (2005) Swarm Creativity: Competitive Advantage Through Collaborative Innovation Networks.<\/em><\/p>\n<\/div>\n

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[10]<\/a> http:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/Open_Source<\/a>; besonders erw\u00e4hnenswert ist die Schaffung von ARPANET, der Vorl\u00e4uferin des Internets, aus welcher sich die Internet-Standardisierungsgruppen (IETF) und Standards (RFC=Request for Comments) entwickelten<\/p>\n<\/div>\n

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[11]<\/a> Z.B. die technischen Systeme, die unter dem v\u00f6llig fehlgeleiteten Begriff \u201eData Loss Prevention\u201c verkauft werden.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

\u00a0Toll Ein Anderer Machts …\u00a0 oder wieso Primadonnen schlecht f\u00fcr die Sicherheit sind. Welche Rolle spielen Teams, wenn es um … Continue reading >These 2: Alle arbeiten im Team, aber keiner mit dem anderen.<\/span><\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[3,4],"tags":[],"class_list":["post-116","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-informationssicherheit","category-sozio-kulturelle-faktoren"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/wildhaber.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/116","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/wildhaber.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/wildhaber.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/wildhaber.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/wildhaber.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=116"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/wildhaber.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/116\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":284,"href":"https:\/\/wildhaber.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/116\/revisions\/284"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/wildhaber.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=116"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/wildhaber.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=116"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/wildhaber.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=116"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}